Octubre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios! .

Este mes contamos como invitadas a 3 mujeres de altísima calidad profesional.

Por simple orden de entrega de los artículos, la primera se trata de la periodista estadounidense Lydia Dishman, especializada en los temas que vinculan tecnología, liderazgo e innovación, colaboradora de Fast Company y otras publicaciones de renombre. Lydia aborda el tema de la habilidad de los freelancers para prepararse rápidamente al futuro del trabajo.

La segunda es mi amiga Gabriela Olivan, Head of Corporate Communications for Hispanic South America, de Accenture Argentina, quien trata el tema de los filtros y algoritmos que nos presentan sólo los temas de nuestra preferencia.

Por último, nuestra colega Fabiana Gadow, Partner de InGrow Consulting, que reflexiona sobre el liderazgo femenino.

Por mi parte hago algunas reflexiones sobre la magnitud de los cambios que se avecinan y los prototipos del futuro.

Incluyo también el habitual Flash Laboral y un video de Sophie la primer robot ciudadana de Arabia Saudita y por ende mundial.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en las redes sociales.

Guillermo

jueves, 31 de agosto de 2017

WORLD WIDE APPS DEVELOPERS CONFERENCE 2017 - APPLE




Before CEO Tim Cook came on stage for the keynote speech to launch this year's Worldwide Developers Conference, Apple played a video that imagined what might happen to the world if we no longer had apps. 

The video opens with a woman walking with a man down a hallway, and it quickly becomes clear she is giving a tour to a man who is working his first day at Apple headquarters. She leads him to a room with a sign that says "App Store servers" -- where there are several floor to ceiling servers and one desk -- explaining that it's the only place for him while the company organizes its move to Apple's new offices.

Antes de que el CEO de Apple,  Tim Cook subiera al escenario para el discurso inaugural para lanzar la Conferencia Mundial de Desarrolladores de este año, Apple presentó un video que imaginaba lo que podría pasar al mundo si ya no tuviéramos aplicaciones.

El video se abre con una mujer caminando con un hombre por un pasillo, y rápidamente se hace evidente que está dando un tour a un hombre que está trabajando su primer día en la sede de Apple. Ella lo lleva a una habitación con una señal que dice "servidores de la App Store" - donde hay varios servidores de piso a techo y un escritorio - explicando que es el único lugar para él mientras la empresa organiza su traslado a las nuevas oficinas de Apple.

SEGURIDAD: FORMACIÓN DEL PERSONAL POLICIAL



Por Alejandro Salomón, Director Ejecutivo de la Escuela Nacional de Inteligencia en Agencia Federal de Inteligencia (AFI)  de la República Argentina.

El ya muy prolongado problema de inseguridad que padece la totalidad de la región ha llevado a practicar un sinnúmero de reformas que abarcan  un amplio barrido del espectro ideológico, pasando desde medidas que se identifican con la derecha, como la mano dura o tolerancia cero (generalmente mal entendido este último término); hasta aquellas que se identifican con los sectores más de la  izquierda, como el abolicionismo penal, o el garantismo, también mal entendido y peor aplicado por algunos jueces.

El Sistema Penal está conformado por tres subsistemas: policial, judicial, y penitenciario. En toda reforma que se intenta siempre se focaliza  el policial, y esto tiene una explicación. El Subsistema Judicial es una estructura con su propia autonomía, y una burocrática muy rígida. Cualquier reforma que se intente requiere necesariamente su consentimiento, y como dice Dick Morris, “nadie cambia un sistema que lo emplea, le paga el sueldo y no lo hecha”.

Con respecto al Subsistema Penitenciario, cualquier reforma en éste es muy onerosa para las arcas públicas. En términos estrictamente electorales no hay peor plata que la gastada en el subsistema penitenciario, aunque esto se convierte en un grave error en el largo plazo; esté subsistema no es visible para la mayor parte de la ciudadanía, pues se desconoce (y para la mayoría poco importa) por completo lo que pasa adentro; y por último,  tampoco  impactará en lo inmediato en la seguridad, pues una mejora en los niveles de resocialización de las personas privada de libertad solo tendrá impacto al finalizar la pena, generalmente después de largos periodos de encierro.

Así, nos queda el subsistema policial que es el objeto preferido de todos los intentos reformistas ya que  estos tienen alta visibilidad, pues la policía es una de las instituciones, junto con la escuela, con mayor contacto con el ciudadano. Por otro lado, toda reforma en ella promete resultados en el corto plazo, y por las características de verticalidad y disciplina (y la prohibición de sindicalización) es la que menos resistencia opone a los cambios, aunque no los comparta. Es así, el subsistema ideal para practicar reformas son las policías.

Lo expresado en el párrafo anterior no puede, ni debe ser interpretado como que no son necesarias las reformas en el subsistema policial. Son necesarias, hay que hacerlas, pero las razones fundamentales para llevarlas adelante forman parte de otro capítulo. Por ahora solo me limitaré a tratar de abordar en su total complejidad  la naturaleza de las reformas que se requieren.

Existen dentro de las Fuerzas Policiales tres importantes esferas: “la institucional” (valores); “la organizacional” (estructura); y “la profesional”(intereses). La primera de ellas, la institucional tiene que ver con los valores a los que sirve la policía, aquellos que tiene que ver con el mandato policial explícito, es decir, los valores que la sociedad asigna a su institución policial. En este sentido, es poco común  obtener una definición clara y pública de las finalidades de la policía. Decir “dar seguridad” es demasiado ambiguo y no nos sirve por carecer la expresión de la  instrumentalidad necesaria para avanzar en la organización y la profesionalización de la fuerza. Por ejemplo, la escuela trasmite saberes, pero esto puede estar dirigido (en una variación de grados) a promover la igualdad o a conformar una elite. El sistema de salud se orienta (también en una variación de grados) hacia la prevención o a la cura. Las fuerzas policiales aplican la fuerza pública. ¿Hacia dónde prevalece la aplicación de la fuerza: ¿la prevención o la represión del delito? Esta conceptualización es  importante. Generalmente cuando se consulta,  quienes diseñan las políticas públicas en esta área dicen que su orientación está dirigida a la prevención del delito (es lo políticamente correcto). No obstante siempre es conveniente testear las finalidades públicamente  declaradas midiéndolas con la vara de las prácticas efectivamente prescriptas (no contemplamos acá las ilegales). Así analizadas, se percibe con facilidad la conformación de una  estructura más abocada a la represión que a la declamada prevención.

La institucionalización es quizás  la esfera menos trabajada, y debería ser el punto de partida de toda política pública de seguridad que pretenda una reforma en las fuerzas policiales. Tener con claridad cuáles son los valores que se le asignan socialmente a la policía es lo que permitirá avanzar sobre el diseño de “la organización” de trabajo, que consta de dos caras: la formal (estructura, organigrama, recursos humanos y materiales; e informal como conjunto de comportamientos y normas observables según las cuales la organización funciona realmente.

Existe aquí un vínculo directo entre institucionalidad y la organización,  pues de la primera se desprenden los valores que, al menos en teoría, deberían definir y verses reflejado en la  organización necesaria para alcanzar determinados  objetivos: la baja de la criminalidad. Esto valores, según cada sociedad, cultura y sistema político y administrativo,   pueden corresponderse  con estructuras militarizadas, al estilo de la Gendarmería Francesa, la Guardia Nacional Española, Carabineros de Italia, etc.; o por el contrario, con una estructura civil al estilo de las policías anglosajonas  de Inglaterra, de Gales o los EEUU. Lo peor que nos puede pasar (y que es lo que nos pasa), es tener una determinada institucionalidad (valores) y que se pretendan desarrollar estructuras que no concuerdan, ni se corresponden con ellos. En este sentido se ha convertido en un paisaje común ver estructuras militarizadas tratando de implementar programas de prevención comunitaria.

Una vez definida la institucionalidad (valores) y la organización (trabajo) es donde se puede empezar a pensar y trabajar la tercera esfera, “la profesionalización”, lo que significa al menos definir el perfil de aspirante, el método de selección,  la formación inicial y la formación específica necesaria para el desarrollo del plan de carrera.  Muchos de los intentos reformistas suelen empezar precisamente por este último aspecto: la formación inicial y específica. No hay duda de que una mejora en la formación y capacitación es un elemento elemental para alcanzar mejores niveles de seguridad ciudadana. Pero lo que no podemos perder de vista es para que organización (estructura) y para que institucionalidad (valores) queremos profesionalizar (selección, formación, carrera, etc.).

En los últimos 18 años ha habido importantes modificaciones en la  formación policial, muchas de ellas representan grandes esfuerzos y muy loables intenciones. La mayor parte de las organizaciones policiales argentinas pasaron de ofrecer  “cursos de oficiales” a brindar como requisito obligatorio para el ingreso tecnicaturas  superiores o universitarias, la mayorías de ellas articuladas con carreras universitarias. Estos esfuerzos en la formación inicial, dotando al aspirante de un pensamiento crítico y los fundamentos científicos que lo obliga a cuestionarse la forma en que ciertas taras son realizadas, una vez en actividad choca rápidamente con estructuras militarizadas donde una cadena de mando fuertemente disciplinada no le da espacio a opinar, y menos aún, proponer modificaciones, actitud que son considerada rápidamente como graves faltas a la disciplina por sus superiores. Se profesionalizan  agentes policiales pensando en una institucionalidad que no es tal,  para ser insertados en una organizaciones que nada tiene que con lo real. Así, el conflicto interno en la organización es inmediato.

El problema en la profesionalización  se complica aún más cuando no se tienen en cuenta la clara diferenciación de las funciones policiales: “Seguridad” (prevención), “Investigación” y “Orden Público”. Esta clasificación  debería ser tenida en cuenta desde el proceso inicialen la  selección del personal que será destinado a cada una de estas funciones, pues los perfiles y formación  que se requieren son completamente diferentes para cada caso. Piénsese que, al menos  en un modelo de policiamiento civil,  el efectivo que se lo prepara para la prevención debe generar empatía, ser altamente sociable,  y adaptarse a estructuras más horizontales y colaborativas. 

Se le pide un contacto muy cercano con la ciudadanía, debiendo así reconocérsele elevados niveles de discrecionalidad. Este perfil  es  exactamente todo lo contrario del efectivo destinado a los cuerpos de orden público, quienes, por su necesaria características militarizadas,  deben contar con una rígida disciplina y adaptarse a estructuras fuertemente verticalizadas,  distante de la ciudadanía y con nulo espacio de discrecionalidad. Por otro lado, el efectivo de investigaciones requiere ser una persona con pensamiento crítico, analítico,  deductivo, adaptado a estructuras complejas y con una amplia variedad de demandas provenientes de distintos niveles y ámbitos.

La importancia de la formación, tanto inicial como específica, de los miembros de las organizaciones policiales es un aspecto fundamental para la mejora de la seguridad ciudadana, pero este no es el punto de partida. Y menos aún puede pensarse que los graves problemas de inseguridad pueden tener solución sin abordar hacia adentro del subsistema policial las muy distintas especificidades que vienen dadas de las diferentes funciones, ni tampoco se podrá tener éxito si no son abordados también los otros dos subsistemas: justicia y penitenciario.  Estos tres subsistemas no pueden ser abordados por separado y sin una visión integral. 

LA EXPERIENCIA DEL EMPLEADO SE DISEÑA



Por Ilia Rodríguez Torres, PHD. Regional Sr. HR Director at Ferring Pharmaceuticals (USA)

Reflexionaba sobre mis experiencias en el tema de diseño organizacional. En particular, aquellas que tienen que ver con la experiencia del empleado. Si algo he podido confirmar a través del tiempo es que las organizaciones se diseñan con los empleados. 

Todo comienza desde el momento en que la persona (no es empleado) tiene contacto con la organización. Continúa en cada paso en el proceso de reclutamiento. Una vez se integra a la organización, la experiencia es marcada por su relación con el supervisor, y sus compañeros. También el aprendizaje y desarrollo profesional que logra, el reconocimiento por lo alcanzado, y la compensación justa o equitativa. Un ambiente de trabajo positivo, estimulante y seguro. Una cultura organizacional con características que demuestran la transparencia, integridad, respeto entre muchas otras. Incluye las herramientas de trabajo útiles y hasta como la organización facilita que los empleados aporten a la comunidad. Hasta la fortaleza de la marca de la organización en el mercado, juega un papel importante. 

Cada una de estas experiencias se diseñan para generar un impacto específico. Estos generan una impresión, y un sentimiento en el empleado. Su impacto positivo o negativo se reafirma todos los días con cada experiencia. 

En cierto grado, el empleado es un termómetro. Su entorno externo provoca que suba o baje su temperatura. También su interior incide en su temperatura. En la medida que enfocamos en mantener la temperatura adecuada, se logra mayor estabilidad. La estabilidad permite aumentar la probabilidad de éxito en provocar una conexión psicológica fuerte del empleado hacia la organización. A más fuerte la conexión, mayor probabilidad de retención y compromiso. 

Cada experiencia es percibida, recibida y aceptada o no por los empleados de acuerdo a sus valores, prioridades, necesidades, estilos y preferencias entre otros. Entonces, es difícil crear múltiples experiencias que impacten positivamente a cada empleado, con el mismo resultado para todos. 

¿Por dónde empezar para crear las experiencias correctas?

1. Conoce al empleado. Estudia lo que piensan y sienten los empleados en diversos temas. Usa múltiples metodologías para recopilar información cualitativa y cuantitativa. 

2. Utiliza datos para identificar puntos de enfoque. Sobre los datos iniciales, genera más preguntas o hipótesis, e investiga para llegar a respuestas concretas.

3. Involucra a los empleados en el diseño del futuro. Utiliza metodologías que estimulen la creatividad, y expresiones múltiples para lograr describir el futuro con la mayor precisión posible. 

4. Asigna responsabilidades para el desarrollo de las experiencias. No tiene que ser la responsabilidad exclusiva de los que trabajan en el departamento de Recursos Humanos. Identifica voluntarios y líderes formales e informales para liderar iniciativas.
Incluye definir el alcance de la autoridad de los líderes y equipos. Asegura que los apoderas en sus responsabilidades.

5. Distribuye la responsabilidad de implementar las ideas. Así involucras a más gente en las soluciones. Mueve la organización para que se impulse el cambio. 

6. Mide el impacto de las acciones, y evalúa para ajustar. La medición te permite confirmar si las iniciativas producen la reacción esperada.

7. Asegura que las iniciativas perduran. Es decir, el plan debe incluir distintas iniciativas a lo largo del tiempo pero sin perder de vista la intención original del diseño. La iniciativas no deben ser una campaña corta ni superficial.

8. Celebra el cambio en distintas etapas. Es un requisito para reconocer que el cambio se logró, y da paso a nuevas etapas de progreso.

En cada punto podemos abundar mucho más. No obstante, la idea aquí es presentar un proceso o pasos efectivos que permiten diseñar una organización donde los empleados quieren estar. 
Durante el proceso de diseño, el factor más importante es la INVOLUCRACION del empleado. Si te fijas, esto permite apoderar al empleado con las herramientas para pensar y comunicar sus deseos. También les permite diseñar las experiencias que le inspiran y conectan psicológicamente con la empresa.

El resultado es una organización estimulada hacia el cambio por el propio empleado.
Las organizaciones deben diseñarse para inspirar a los empleados a demostrar lo mejor de sus talentos y capacidades. No es sólo pensar en su productividad, eso es sólo una parte de la ecuación. 
Pensemos y diseñemos empresas que se ocupan de su BIENESTAR TOTAL. Es diseñar las organizaciones para que el empleado sienta el deseo de ser miembro de esta [...y no ir sólo para recibir un salario].

Es diseñar para que el empleado juegue un papel activo en su éxito personal, organizacional y del negocio.  ¡Es una GRAN responsabilidad!
¿Cómo líder en tu empresa, qué harás hoy diferente para generar una experiencia espectacular?


miércoles, 30 de agosto de 2017

FLASH LABORAL ARGENTINA - Agosto 2017


FLASH LABORAL ARGENTINA - Agosto 2017 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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lunes, 28 de agosto de 2017

3er CONGRESO ARGENTINO DE RECURSOS HUMANOS


Muy feliz y agradecido por haber sido invitado como disertante en el 3er Congreso Argentino de Recursos Humanos el próximo 14 de septiembre en Buenos Aires (Sheraton Hotel Retiro). "Reinventandos en la Transformación Digital"   www.congresorrhh.com 
Mi exposición será : ¿Qué aprendimos del futuro?