Octubre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios! .

Este mes contamos como invitadas a 3 mujeres de altísima calidad profesional.

Por simple orden de entrega de los artículos, la primera se trata de la periodista estadounidense Lydia Dishman, especializada en los temas que vinculan tecnología, liderazgo e innovación, colaboradora de Fast Company y otras publicaciones de renombre. Lydia aborda el tema de la habilidad de los freelancers para prepararse rápidamente al futuro del trabajo.

La segunda es mi amiga Gabriela Olivan, Head of Corporate Communications for Hispanic South America, de Accenture Argentina, quien trata el tema de los filtros y algoritmos que nos presentan sólo los temas de nuestra preferencia.

Por último, nuestra colega Fabiana Gadow, Partner de InGrow Consulting, que reflexiona sobre el liderazgo femenino.

Por mi parte hago algunas reflexiones sobre la magnitud de los cambios que se avecinan y los prototipos del futuro.

Incluyo también el habitual Flash Laboral y un video de Sophie la primer robot ciudadana de Arabia Saudita y por ende mundial.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en las redes sociales.

Guillermo

sábado, 25 de febrero de 2017

EXPERIENCIA DE EMPLEADO #EX: LAS 4 SOLUCIONES CLAVE EN LA GESTIÓN DE PERSONAS



Por José Luis Pascual, Experto en Organización y RRHH.  Director de Lukkap - Human Capital Solutions (España).

Parece que un nuevo concepto entra en el radar de la gestión de personas, cada vez es más común escuchar el foros de RRHH o leer en revistas o en blogs el término “Experiencia de Empleado” o #EX.

Como ocurre con otros conceptos que nos rodean, es importante separar el marketing y los discursos grandilocuentes y que no pasan de ser palabras sin ninguna posibilidad de implantación de lo que si que podría tener impacto en la gestión de las personas, y para ello tenemos que ver más allá de estos discursos llenos de “buenismo” y poco tangibles y aterrizables y entender los por qués y los para qués.

En el caso de la Experiencia de Empleado aún es un término y una práctica con poco recorrido a sus espaldas, pero ya vemos como el concepto atrae la atención y nos genera expectativas, pero es muy importante entender que es realmente y a que interrogantes  puede responder y en que retos de la función nos puede ayudar.

Comenzar explicando el concepto ¿Qué es la EX? Es un modelo de gestión de personas cuyo objetivo es gestionar la experiencia de cada uno de los colectivos que forman la empresa adaptando las acciones a las propias necesidades de los mismos.

¿En qué consiste el cambio con los modelos actuales? Pues que las respuestas o las soluciones a las necesidades de los empleados no serán concebidas desde las áreas suponiendo los beneficios o impacto que puedan tener las mismas, sino que serán los propios empleados los que nos den la información sobre qué viven y que sienten en cada momento de interacción con nuestra compañía y esta será la base para construir las respuestas, por lo tanto es un modelo que se basa en el empleado y su experiencia.

¿Esto significa que las compañías tienen que dejar de ser rentables o que los empleados dictarán las reglas del juego en la gestión de las empresas? 

Pues la respuesta es NO, ya que la gestión de las experiencias nos trata de ayudar a superar los problemas y barreras con las que ya nos estamos encontrando por utilizar un modelo de gestión que da en la mayoría de los casos la espalda a lo que viven y sienten nuestros empleados, no alcanzando aspectos básicos para aumentar los beneficios como son la capacidad de atracción de personas con talento o el compromiso y desempeño de las personas que forman nuestra compañía, y que mejor manera de conseguir estos objetivos que con una gestión centrada la identificación de los momentos clave de la interacción de nuestros empleados con nuestra compañía y entender cuál es su vivencia cuando pasan por estos momentos.

Es un modelo que ayuda a transformar y fundamentalmente cuantitativo y medible, no es la última de las ideas felices que viene de EEUU, y gracias a su implantación podremos responder a las siguientes cuatro preguntas:

¿Cómo es y qué vive nuestro empleado?
En entornos VUCA como los que vivimos hoy en día y con la agilidad de respuesta exigida y miles de interacciones que cada uno de nosotros tenemos en nuestros trabajo, tratamos de medir con modelos de medición muy estáticos como la encuesta de clima que nos da una foto de un momento concreto en el año y que cuando queremos ponernos a trabajar con los resultados igual el problema que habíamos identificado ya se ha convertido en algo insalvable.
Además en estos sistemas y en las propias políticas de gestión no tenemos en cuenta la opinión y la experiencia de los diferentes colectivos de empleados.
El modelo de EX trata en un primer termino de ser “receptivo” de centrar todos los esfuerzos en entender como y que caracteriza a nuestros empleados, ya que no todos somos iguales, no tenemos los mismos motores, nos motivan las mismas cosas y buscamos lo mismo en una relación ¿Por qué no tenerlo en cuenta para tener más impacto a la hora de crear políticas y soluciones?  

¿Cómo queremos ser ante nuestros empleados?
Actualmente parece que nuestra oferta de valor es el resultado de intentar dar respuesta a diferentes oleadas de tendencias…. La tendencia de la conciliación, la tendencia de las organizaciones saludables, la tendencia de la flexibilidad retributiva…. en muchos ni los propios empleados saben todo lo que ofrecemos ni por supuesto valoran estos elementos.

Esta es justamente la segunda cuestión que resuelve un modelo de EX, al construir un modelo de relación con nuestros empleados con un mayor impacto al recoger dentro del mismo los elementos de la oferta de valor que los propios empleados consideran más importantes en su relación con nuestra compañía.

Este modelo no sólo sentará las bases de este modelo sino que también tendrá que vincular el mismo con compromisos y acciones reales para que esta relación sea real.

¿Qué queremos que vivan para conseguir su compromiso?
Además de la creación de un modelo de relación con impacto, la experiencia de empleado trata de comprender que viven y sienten nuestros empleados en su día a día, identificando para ellos los principales momentos de relación, midiendo los resultados de esta vivencias.

Para poder crear este “Employee Journey” o “Camino de Relación de los empleados” tendremos en primera instancia que entender cuales son los momentos en los que nos jugamos el compromiso de los empleados y en los cuales debemos de prestar especial atención para conseguir cumplir con las expectativas de los empleados.

El Camino de Relación o Journey podrá comenzar en el momento previo a la incorporación de un potencial empleado (momento de prospección) si nuestro objetivo es entender las causas por las cuales un potencial empleado elige nuestra compañía a otras o bien hace lo contrario, y tendrá que acabar en el momento de la desvinculación de los empleados, pasando por todos aquellos momentos que sean claves en la relación entre nuestros empleados y nuestra compañía.

¿Cómo asegurar los resultados y que estos impacten en el negocio?
La cuarta cuestión o necesidad que solventa  un modelo de experiencia de empleado es la posibilidad de vincular las acciones realizadas al impacto en los empleados y por ende a los resultados de los mismos para la compañía.

Se busca tener un modelo que nos permita tener indicadores casi inmediatos del impacto en los empleados de todo lo que ocurre en la organización para poder generar soluciones proactivas o al menos con una gran agilidad.

Al medir en impacto real y su vinculación en los resultados los departamentos de RRHH podrán aumentar su papel estratégico, realizando acciones de impacto centradas en los colectivos clave y en actividades críticas.

Por lo tanto, ¿Creéis que es necesario crear un modelo de experiencia de empleado en nuestras organizaciones?, Pues si queréis tener un modelo con el que dar respuesta a vuestra capacidad actual de atracción, a la rotación no deseada entre colectivos clave o a la vinculación de colectivos con diferentes necesidades y momentos vitales, o a la falta de compromiso de colectivos de empleados que llevan por ejemplo han llegado a su nivel de desarrollo pero que cumplen un papel crítico en la compañía y que aún les queda unos cuantos años más como profesionales… ¿Qué me diríais?

Pues bienvenidos a la etapa de la experiencia del empleado! Quedaros con el concepto porque ha venido para revolucionar el modelo de gestión de personas.


FLASH LABORAL ARGENTINA - Febrero 2017



Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

Presione View Fullscreen o Slideshare para ver a pantalla completa. 

jueves, 16 de febrero de 2017

RECURSOS HUMANOS Y EL BIG BANG DIGITAL


Por Guillermo Ceballos Serra

Conversaba recientemente con el director de recursos humanos de una empresa exitosa, aunque no líder en los países que opera, pero muy prestigiosa como marca empleadora y en  el segmento premium de su  mercado. En una charla muy interesante, que tocó temas  sobre la función de gestión de personas en general y su rol en particular,  me comentó que sólo era responsable por el tema de desarrollo de talento, clima laboral y relaciones laborales, con un muy pequeño equipo de trabajo. Las demás funciones tradicionales de recursos humanos, no reportaban a él; él mismo no reporta al CEO del país y trabaja en equipos integrado por gente radicada en muy diferentes países.

Cuando terminamos la conversación, me acordé de “la regla de las dos pizzas” de Jeff Bezos, “Nunca tengan una reunión donde dos pizzas no alcancen para alimentar a todo el grupo”, donde equipos, pequeños, descentralizados, inclusive algo desorganizados, son capaces de generar buenas ideas y otros grupos de trabajo donde esas buenas ideas se implementan.

Mucha gente añora todavía las estructuras jerárquicas, con gran dificultad para asimilar otras estructuras, como las matriciales, que también han caído en desuso y son aún menos capaces de imaginar equipos multidisciplinarios en distintas locaciones con los que interactuar a diario.
Sin duda, la arquitectura organizacional existente estará continuamente en jaque por la realidad del mundo digital, ávido de cambios, de desafíos y donde en una suerte de big bang corporativo, las estructuras rígidas  están estallando silenciosamente para expandirse en equipos multiculturales diseminados por el mundo de dimensiones “aptas para compartir dos pizzas”.

Más aún, las estructuras no sólo estarán jaqueadas por la realidad misma, como decía en el párrafo anterior, sino que serán “hackeadas”, por ignotos de jóvenes programando en la periferia de los mercados y negocios corporativos, para introducir el “virus” de nuevas paradigmas que impactan en la línea de flotación de modelos de negocios que hasta entonces gozaban de muy buena salud.

Todo lo que aprendimos ya no sirve. Todo lo que aprendimos es obsoleto.  Los ceros y unos del mundo digital cambian el modo de hacer negocios, el modo como pensamos las organización y el modo como analizábamos nuestra función, todo debe ser recreado.

Como siempre, el mayor obstáculo para el cambio, somos nosotros, las personas, temerosos por ignorancia, incapacidad o comodidad, somos reacios a salir de nuestra zona de confort. La zona de confort que disfrutamos, no es otra cosa que la cubierta del Titanic, no se escapará del iceberg.

La prioridad es ganar la mente y los corazones de los líderes con la aventura de vida que nos ofrece el mundo digital. Tenemos que ser conscientes que entramos en la tierra de la aventura. Donde no hay reglas, no hay mapa, este mundo es para pioneros, con habilidades propias del explorador.
Los equipos de liderazgo tienen cambiar radicalmente sus ideas e incorporar un mindset digital, con nuevas habilidades:
  • ·         Visión estratégica
  • ·         Curiosidad intelectual
  • ·         Gestión del riesgo
  • ·         Comunicación digital
  • ·         Gestión de proyectos
  • ·         Networkers
  • ·         Orientación al cliente
  • ·         Transparencia y ética corporativa

Desde Recursos Humanos, se debe contribuir a construir este mindset digital, incorporarlo en su agenda como la prioridad absoluta para el equipo ejecutivo. Instalar una cultura de colaboración sin barreras interfuncionales, que fomente la creatividad y la innovación. Trabajar en la construcción del futuro, donde no exista fobia a la toma analizada de riesgos.

Para la era digital, volvemos a necesitar, como siempre, un liderazgo inspiracional, que nos presente la aventura de dejar nuestra huella personal en lo que emprendamos, que contribuya a no perder talentos en el camino por desaliento en la sucesión de pruebas y errores sino a disfrutar de la idea que después de un paso en falso, estamos en realidad un paso más cerca.

jueves, 2 de febrero de 2017

SIMON SINEK: MILLENNIALS IN THE WORK PLACE



Publicado el 28 dic. 2016

Simon Sinek speaking about Millennials in the workplace of today,

The following video is an excerpt from an episode of Inside Quest with Tom Bilyeu. Full credit to Inside Quest.
Watch the full video at:

https://www.youtube.com/watch?v=ldh8E...

1. Start with Why by Simon Sinek: http://quest.to/startwithwhybook

2. Together Is Better: A Little Book of Inspiration by Simon Sinek: http://quest.to/togetherisbetter

EL FUTURO DE RECURSOS HUMANOS


Por Tomás Poggi,  HR - Key Account Manager, Compass Group.

Hoy quiero compartir con Ustedes mi visión respecto del futuro de los profesionales de Recursos Humanos. Y más aún, mi elección en este sentido.

Para hacer este análisis me permitiré algunas licencias en donde incorporaré al mismo el observador y actor que soy dentro de la profesión de Recursos Humanos.

Cuando me dispongo a escribir sobre el futuro de cualquier situación, lo primero que necesito realizar es hablar del hoy, y hasta del pasado, y este caso no es la excepción.

Lejos quedó aquel concepto de Recursos Humanos asociado a una oficina de personal, en las grandes fábricas, donde desde ese lugar se definía quién entraba y quién no, a desempeñar tareas, cuánto y cuándo debía abonarse por el trabajo y, por último, cuándo debía cesar en sus funciones.

El trabajo de Recursos Humanos fue evolucionando, y, por ejemplo, con un modelo impulsado principalmente por Dave Ulrich, conocimos al HR Business Partner (Recursos Humanos como socio del negocio), con funciones completamente distintas a las de contratar personas, liquidarles un salario, etc. En este caso, además de ampliar la cantidad de funciones o roles dentro de la organización, el HRBP se encuentra en el propio negocio.

Hoy por hoy, la tendencia, sobre todo cuando hablamos de empresas multinacionales, tiene que ver con cuidar y desarrollar el talento interno, entendiendo que se trata de un “capital” importantísimo para la Compañía. Por ello, el rol de Recursos Humanos está más asociado a la gestión del talento, los planes de desarrollo y capacitación, crear cultura, orientar comportamientos, etc. Y todo esto, alineando la estrategia organizacional a los planes de trabajo del área.

Y de aquí en más, el futuro de la profesión de Recursos Humanos. Y para ello creo que existen cientos de escenarios posibles, tal vez indescriptibles, pero donde podremos encontrar grupos de acuerdo al rol que tome el área. En pos de ser más claro, me gustaría describir dos grupos de escenarios posibles: el grupo de los escenarios extintivos y el grupo de los escenarios expansivos.

Cuando me refiero a algún escenario extintivo, quiero hacerlo sobre aquellos en los cuales nuestra profesión se quitará posibilidades en el futuro a sí misma. Y si bien, como decía anteriormente, considero que los escenarios son múltiples, en este grupo hay un factor común y es la pasividad de los profesionales. Escenarios donde “los de Recursos Humanos” nos dedicamos a asesorar cuando alguien nos consulta, a administrar aquello que se nos pide, somos expertos en los procesos que manejamos y nadie puede hacerlo mejor que nosotros, mostramos nuestros resultados como área de Staff, escenarios en los cuales somos parte de una organización y conocidos como aquellos que trabajan con “la gente para que esté contenta y produzca más”.

Y en un camino opuesto, podremos encontrar los escenarios expansivos, que nos abrirán puertas para tomar mayores retos y roles protagónicos. En esos escenarios, nuestro rol como profesionales de Recursos Humanos no es “asesorar”, sino es trabajar como “coaches” de las personas que ocupan las posiciones clave de la organización o que son clave por su talento y potencial, nuestro rol no es administrar lo que se nos da, sino que es ser dueños del negocio, conociendo en detalle nuestra estrategia y objetivos corporativos, para luego ejecutar con una mirada de Recursos Humanos. Un área de profesionales que más que mostrar los resultados de la misma, se mide constantemente en función de los objetivos estratégicos y el aporte que hacemos para el logro de los mismos. Y, por último, son los escenarios en los cuales no somos conocidos por “trabajar con la gente para que esté contenta y produzca más” sino que somos quienes generamos consciencia en las personas con las que trabajamos y los ayudamos encontrar el lugar y el rol que los llevé al mayor estado de felicidad posible y que, indirectamente, repercutirá positivamente en nuestro negocio.

Considero que cualquiera sea el escenario del futuro para la profesión de Recursos Humanos, habrá sido nuestra elección.

Por último, de lo único que puedo estar seguro respecto al futuro de la profesión, es la elección que tomaré y por la cual sostendré una bandera. Y esta elección dista de las técnicas que utilicemos como profesionales para resolver los desafíos que se nos presenten, ya que eso no será una opción. Una elección que estará alineada a los objetivos organizacionales de lugar donde elija estar. Y el detalle de elegir no es menor, por el contrario, me convierte en un protagonista de Recursos Humanos. Ese proceso de elección será consciente y deberá plantearse a partir de qué tipo de aporte realizaré a la sociedad desde mi rol. Y en ese camino, mi elección será ser un guía de aquellas organizaciones (y por lo tanto personas) que busquen vivir en un alto nivel de consciencia, en donde los Valores puestos en práctica en cada una de las actividades que realicen sean coherentes con los personales y aquellos por los cuales pueda estar orgulloso (yo mismo, mis padres y mis futuros hijos).

Para sintetizar este concepto, me valdré de definiciones de Fredy Kofman, escritor, filósofo y Coach argentino y actual VP de LinkedIn. Sigo a esta persona hace aproximadamente 6 años, cuando tuve la oportunidad de participar de una jornada de liderazgo de coaching que sin duda cambió mi visión sobre la carrera profesional dentro de Recursos Humanos (y cualquier profesión dentro de las empresas, aunque trabajando tanto con personas contamos con una ventaja que debemos aprovechar). Fredy Kofman, en su libro “la empresa consciente”[i], indica que una empresa consciente es aquella que proporciona a sus grupos de interés, sobre todo a sus empleados, gratificaciones no solo materiales sino también espirituales: “es una organización donde las personas se enorgullecen del trabajo que hacen, ponen a prueba y desarrollan sus aptitudes, se sienten unidos a una misma comunidad de propósito y lo que hacen les resulta coherente con lo que consideran que es su misión personal en la vida”.

El concepto de vender valor (o valor agregado) que satisface la necesidad de lucro de los individuos se puede y debe satisfacer a través de valores humanos. Estos valores cumplen con la función de “crear valor a través de valores” y describe los siguientes:

·        Responsabilidad incondicional para convertirse en protagonista de la propia vida, lo contrario a este valor es la culpa incondicional.
·        Integridad esencial para alcanzar “el éxito más allá del éxito”, el antivalor seria el egoísmo esencial.
·        Comunicación autentica, para decir la propia verdad y permitir que otros digan la suya, el antivalor seria la comunicación manipuladora.
·        Compromiso impecable, para coordinar acciones de modo responsable.
·        Liderazgo honesto, porque ser, más que hacer, es el camino básico hacia la excelencia.
·        La coordinación impecable (antivalor: coordinación negligente)
·        Las emociones conscientes (el antivalor seria las emociones inconscientes)
·        La competencia emocional (la actitud inconsciente seria la incompetencia emocional)

El mensaje más importante de esta pieza literaria tiene que ver con que si somos conscientes y creamos valor a través de estos valores, terminaremos siendo felices al trabajar, ya que comprenderemos (y por lo tanto seremos conscientes) que, trabajando para nosotros, beneficiamos a nuestros semejantes y esto, es dar de uno mismo hacia los demás. 

Estos conceptos resumen de alguna manera mi mirada sobre el futuro de nuestra profesión, pero el último aspecto que quiero repetir y remarcar, es que nuestro futuro, desde mi perspectiva, no es un escenario posible que deriva de otros factores. Por supuesto que el escenario estará influenciado por el contexto, pero estoy seguro que eligiendo conscientemente y haciendo las cosas desde nuestro profundo y genuino deseo de bien, nuestra profesión marcará la diferencia.


[i] Fredy Kofman, (2012). La Empresa consciente. Penguin Random House Grupo Editorial, Buenos Aires.