Octubre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios! .

Este mes contamos como invitadas a 3 mujeres de altísima calidad profesional.

Por simple orden de entrega de los artículos, la primera se trata de la periodista estadounidense Lydia Dishman, especializada en los temas que vinculan tecnología, liderazgo e innovación, colaboradora de Fast Company y otras publicaciones de renombre. Lydia aborda el tema de la habilidad de los freelancers para prepararse rápidamente al futuro del trabajo.

La segunda es mi amiga Gabriela Olivan, Head of Corporate Communications for Hispanic South America, de Accenture Argentina, quien trata el tema de los filtros y algoritmos que nos presentan sólo los temas de nuestra preferencia.

Por último, nuestra colega Fabiana Gadow, Partner de InGrow Consulting, que reflexiona sobre el liderazgo femenino.

Por mi parte hago algunas reflexiones sobre la magnitud de los cambios que se avecinan y los prototipos del futuro.

Incluyo también el habitual Flash Laboral y un video de Sophie la primer robot ciudadana de Arabia Saudita y por ende mundial.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en las redes sociales.

Guillermo

sábado, 23 de julio de 2016

FLASH LABORAL ARGENTINA - Julio 2016


FLASH LABORAL ARGENTINA - Julio 2016 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

Presione View Fullscreen o Slideshare para ver a pantalla completa. 

viernes, 8 de julio de 2016

ENGAGEMENT: ABRAZOS VERSUS EMOTICONES


Por Guillermo Ceballos Serra

El reciente reporte “Business and Human Capital Challenges Today and in the Future” de diciembre de 2015 de la Society for Human Resource Management, cuenta con un capítulo denominado “Perspectives: Talent Management and Engagement, donde se focaliza en el mantenimiento del compromiso (engagement) de los empleados y la satisfacción en el trabajo.

La autora del artículo (Karen Paul, Ph.D., Leader of the Global Measurement Center of Expertise, 3M), menciona la existencia de reportes, donde se indica que los líderes, no están comprendiendo los beneficios de las iniciativas para fomentar el compromiso.

Es curioso ver, que el top management de todas las organizaciones considera que el compromiso es un objetivo estratégico, más resulta que los hallazgos de las encuestas, muestran que estas iniciativas no están funcionando.

Si lo analizamos el tema desde la perspectiva de la permanencia, está claro que el empleo vitalicio se ha extinguido hace tiempo y las jóvenes generaciones permanecen cada vez menos tiempo en sus puestos en economías que funcionan razonablemente. Si lo analizamos desde el plano de la intensidad, podríamos sostener que si bien los jóvenes se desempeñan poco tiempo en las organizaciones,  muchos pueden hacerlo con un alto compromiso en la función mientras permanecen en ellas. De hecho hay muchos C Level executives de recursos humanos que consideran luchar por  la permanencia mas allá de 3 a 5 años de los millenials es una batalla inútil de sostener.

Siempre que las organizaciones no logran algún objetivo se realizan  algunos  clásicos cuestionarios de diagnóstico ex post. ¿Hubo compromiso de la alta dirección con el proyecto?, ¿Estuvieron los objetivos claramente comunicados? ¿Hubo buena planificación y ejecución? ¿Las tareas estuvieron bien asignadas y distribuidas? ¿Hubo coordinación y alineamiento? ¿Cómo fue el desempeño de los líderes?

Seguramente en alguna de las respuestas a las preguntas precedentes encontraremos un curso de acción que permiten tomar iniciativas conducentes a la generación de mayor compromiso.
Sin embargo, creo que para analizar este tema, hay que hacerlo con una perspectiva de las fuentes o fundamentos de nuestra función.

¿Qué es lo que genera compromiso? ¿Qué es lo que hace “ponerse la camiseta” y que ahora llamamos engagement? 

El primer factor de compromiso es la identidad con el propósito / misión de la organización. ¿Me conmueve la razón de ser de la organización? ¿Puedo hacer aquí un aporte para mejorar el mundo? ¿Cómo voy a mejorar la vida de la gente trabajando en esta organización? ¿La cultura fortalece nuestra gestión?  ¿Me enorgullece llevar el logo de la organización en una camisa? ¿Tengo nombre y apellido a la hora de actuar y de recibir feedback?

Por otra parte, hay que decir el nuevo diseño organizacional y el flujo del trabajo, hace que muchas prácticas conspiran contra la generación del compromiso esperado. Las nuevas realidades, con la tecnología a la cabeza, dificultan el logro de este fin. Como todo, la tecnología trae innumerables ventajas pero también algunas desventajas que hay que neutralizar.

Si leyó bien, escribí conspira, como explicaré en los próximos párrafos.

Actualmente contamos con la modalidad del “open space”, donde los empleados, sin distinción, se conectan en una mesa común, saludan y continúan con su vida personal y laboral. Al día siguiente, repetirán su rutina, verán caras nuevas, a las que saludaran y volverán su rutina y a sus audífonos. Nada más parecido a almorzar en el mismo restaurante donde sólo se conocen los mozos, pero los comensales cambian diariamente. No ignoro que hay compañías donde todo un equipo comparte un espacio común, pero me refiero a aquellos muchos casos que se parecen mas a un espacio de coworking que de teamworking.

La tecnología fomenta desde hace algunos años el icono del teletrabajo, una o dos veces por semana. Entre otras razones para ahorrar espacio, la más corriente o fomentar la libertad del colaborador, un valor que hemos identificado como diferencial, aunque ya sea haya convertido en un commodity. Por otra parte, el trabajo desde el hogar, la hiperconexión, está muy cerca de constituir una modalidad de trabajo 24x7.

Los desafíos laborales exigen mayor productividad y mayor velocidad en las respuestas al mercado.  Para ello, las personas integran sucesivos grupos de trabajo, muchas veces internacionales con ejecutivos, en distintas geografías, culturas, horarios.  Interconectados si  por múltiples canales, como jamás antes en la historia, pero sin trato personal. Jefes circunstanciales con quienes pueden pasar años sin relacionarse personalmente. Jefes múltiples y prioridades múltiples donde cada uno decide que "prioridad" escoge al tope del ranking. 

Las organizaciones cuentan con un core staff y un grupo mayoritario de colaboradores periféricos, que hacen y contribuyen pero realmente no participan de las grandes decisiones, hecho que queda evidenciado en las crisis, cuando resurge la tradicional organización jerárquica basada en relaciones de subordinación y la apariencia igualitaria desaparece. 

En síntesis, estas nuevas realidades cuentan con innumerables prácticas que fomentan un nuevo tipo de "aislamiento", un comportamiento individualista: en definitiva, un compromiso esencialmente con uno mismo, con la “propia camiseta”. Disminuye la posibilidad de construir vínculos por falta de trato personal.

Si se diluyen las relaciones personales ¿cómo construiremos anclas de compromiso mas allá de nosotros mismos? ¿Por Skype? ¿Por WhatsApp? Dicho de otro modo, se requiere poner en práctica un menú de actividades que fomenten los vínculos reales.

Pocos días atrás, me encontré con un ex-compañero  de trabajo a quien no veía desde hacía varios años. Nos dimos un profundo y sentido abrazo y la charla fluyó como si el tiempo no hubiera pasado. Las relaciones virtuales nunca reemplazarán a las relaciones personales.

¿Hubiera sido igual si con mi ex colega hubiéramos construido un vínculo virtual y enviado saludos y abrazos a través de emoticones?

9 DE JULIO - BICENTENARIO DE LA INDEPENDENCIA ARGENTINA



Compañeros juremos no dejar las armas hasta ver al país enteramente libre o morir con ellas como hombres de coraje. 
                       
General José de San Martín 
Padre de la Patria

sábado, 2 de julio de 2016

Salim Ismail: How To Create An Exponential Organization



Salim Ismail es el fundador y embajador de Singularity University, un centro educativo selectivo cuya misión es formar líderes usando la tecnología para solventar los problemas de la humanidad.

La universidad nació en 2008 en Silicon Valley y sus socios son Google y la NASA. Ismail tiene un diploma en teoría física y computación por la Universidad de Waterloo, fue vicepresidente de Yahoo.

IN MEMORIAN: ALVIN TOFFLER



Alvin Toffler, (1928 – 2016), escritor y futurista estadounidense, doctorado en Letras, Leyes y Ciencia, conocido por sus discusiones acerca de la revolución digital, la revolución de las comunicaciones y la singularidad tecnológica, falleció el pasado 27 de junio.

El cambio tecnológico fue su obsesión. A partir de las transformaciones técnicas del siglo XX, desplegó sus hipótesis en torno a los cambios de las sociedades posindustriales y cómo el conocimiento y la tecnología se fueron ubicando en el centro de la cadena productiva. Su primer libro de impacto mundial fue El shock del futuro, de 1970, se publicó en 50 países y vendió más de 15 millones de ejemplares. 

La escritura de ese libro le demandó cinco años de investigación y en ese texto anticipó la clonación, Internet, los teléfonos celulares y otros cambios tecnológicos de impacto masivo y radical que con el tiempo irían llegando. En 1980 llegó La tercera Ola y en 1990 El cambio de poder, que terminaron conformando su trilogía central, producto de 30 años de investigación y escritura. 

En La tercera ola, para muchos su libro más emblemático, dividía la sociedad en tres grandes momentos: la revolución agrícola (primera ola), la revolución industrial (segunda ola) y la sociedad post-industrial o la era de la información (tercera ola). En un comunicado a propósito de su muerte, la Toffler Associates apuntó que “muchas de esas predicciones se volvieron realidad y la tesis central de su trabajo está comprobada: que una nueva economía basada en el conocimiento reemplazaría a la Era Industrial".

Sus ensayos e investigaciones tenían, además, una base social: Toffler creía que las nuevas sociedades tecnológicas iban a dejar afuera a demasiada gente que no sabría cómo adaptarse o que no tendría los recursos económicos y psicológicos para repensar el nuevo mundo. “El analfabetismo del siglo XXI no va a ser el de los que no saben leer y escribir, sino el de aquellos que no puedan, aprender, desaprender y volver a aprender”. El mundo de la tercera ola, creía, sería un mundo que pondría en conflicto el modo en el que creemos que son las cosas, y por eso sería fundamental poder declinar viejos axiomas y conceptos arraigados.

Toffler publicó 13 libros y ganó innumerables premios, como el reconocimiento a una vida de trabajo en 2005 por parte de la American Society de Periodismo. 

EL FRACASO DE LOS PROCESOS DE SELECCION


Por Miguel Angel Moline Oses - MBA, Ingeniero Industrial especializado en Organización, Master en Operaciones & Supply Chain. Ex Gerente General de Planificacion y Servicios del Instituto Valenciano de Empleo y Formación. (España).

Llevo unos días bastante liado; historias personales de diversa índole se han conjurado para ocupar mi tiempo, sin dejarme esos momentos necesarios para reflexionar y escribir con tranquilidad. Sin embargo, el "run-run" persiste en mi cabeza y a ratitos voy escribiendo..

Había leído un "tuit" de Randstad con un extracto del vídeo-presentación Did you know 2016, en el que se asegura que en España hay "problemas para seleccionar talento" (sic). Este corto forma parte de un vídeo de más duración, en el que explica este problema como uno de los 4 estructurales que detectan en el mercado de trabajo español, junto con desajustes formativos, la diversidad generacional y el reto de automatización .

Debo decir con humildad pero con conocimiento de causa, que de esos 4 factores, conozco bien el problema de los desajustes formativos (en la Comunidad Valenciana, algo más del 50% de las personas desempleadas no tienen competencias básicas y por otro lado, cada vez más se demandan competencias en TIC cuya formación no es reglada en el sistema educativo), por supuesto, el relacionado con la diversidad generacional y conozco menos con datos fiables en la mano, el factor de automatización.

Para mi, la escandalosa novedad en las cifras más relevantes que muestra el vídeo son, en relación a la previsión 2016:

España e Italia serán los países que tendrán +déficit de talento (ein?...)

En España, más del 49% de las empresas tienen ya dificultades para encontrar talento (cómo ???)
El 81% de los procesos de selección fracasan (impresionante !!)
El 16% de las nuevas contrataciones abandonan en 7 días y el 31% en los primeros 6 meses (toma !!!)
De verdad, no lo puedo entender. ¿Seguro que hablamos de Talento?

Cuando leo estas cosas, siempre echo de menos "la cocina" de los datos, esto es, el origen, muestra poblacional, etc, etc...Comprendo que me falta mucha información para poder hacerme con la película completa, pero tal y como se muestra, jolín, es para echarse a llorar.....Así pues, no voy a hablar de calidad y cantidad de las muestras de población de estudio y esas cosas.....
Comprendo también que Randstad es una empresa al fin y al cabo; que el mundo del empleo es su especialidad y que tiene que vender.  Sin embargo, el video no deja de ser una propuesta de valor para superar esas debilidades, que entra en el terreno comercial.....
Y digo esto dando fe de que Randstad España cuenta con grandísimos profesionales que conozco personalmente y me merecen credibilidad.

Por esto último, voy a asumir que el informe es correcto técnicamente.

Ahora, algunas reflexiones apriori:

A título personal, me empieza a cansar ya el exceso de uso de la palabra Talento. Empieza a estar ya algo manoseada. Parece que para trabajar, todo el mundo tiene que sobresalir profesionalmente y no se puede ser simplemente normal. ¿Esto lo tienen claro las empresas? ¿lo tienen claro quienes seleccionan?

¿A qué aspecto están aplicando ese "sobresalir"? ¿Están teniendo en cuenta aquello que antes eran 
soft skills y que cada vez más se convierten en "hard skills"? ¿Valoran el Compromiso? ¿valoran la Confianza? ¿Valoran la Transversalidad?, etc., etc....
Comprendo que las empresas busquen lo mejor para las vacantes que quieren cubrir. Sin embargo:

¿El nivel de exigencia que implica "tener Talento" es aplicable a todo el espectro de puestos de trabajo ofertados?

¿Qué es mejor, Talento o Adecuación? ¿O es que estamos confundiendo/excluyendo términos?

Fijaros en los datos de arriba:
el 81% de los procesos de selección, fracasan!! y el nivel de abandono en los primeros meses de contratación....16% en primeros 7 dias y 31 en los primeros 6 meses (periodo de prueba?)!!!

ALTO. Bajemos al mundo real; una historia ilustrativa a modo de ejemplo:
Este año y ya al final de curso, mi hijo llegó a casa tras un examen de mates (1º Bachiller) un poco triste. Lo habíamos preparado a conciencia y yo era conocedor del nivel que llevaba (notable); cuando le dieron las notas:
- "...papá, he sacado un 5 y pico..."  me dijo con cierta frustración;
estuvimos repasando juntos el examen y honestamente, observé un grado de exigencia en la materia de examen (comparado con lo dado en clase) y en la corrección del mismo algo elevados (cuando no rebuscados)...Créeme, ser ingeniero industrial por la Politécnica de Valencia allá por los 80-90's, me proporciona un sólido criterio al respecto.....

- "..oye, cuántos habéis aprobado...?" en estos momentos, una sospecha iba creciendo en mi...
- "..muy poquitos..y yo soy de las notas más altas...." ....mmmmmmm qué poco me gusta ésto....

Mi observación (que no comenté con mi hijo), coincidió  plenamente con la que hizo su profesor en la academia, a la que asiste tres días por semana....ni el nivel de la materia se correspondía con lo dado en clase, ni la corrección se ajustaba a un criterio flexible.

Desde mi punto de vista, cuando el fracaso de una clase ante un examen es de esas magnitudes, el problema no reside tanto en el alumnado sino más bien en quien prepara las clases, las explica y propone el examen.....

Volvamos al informe de marras:

Si el nivel del fracaso es del 81%, por favor, háganselo mirar !!! Sin duda: algo están haciendo rematadamente mal!!
¿Buscan lo perfecto o buscan lo más adecuado? en qué punto de esa linea se encuentra eso que llaman Talento?

Para reflexionar:

¿A quién deben aplicar el concepto Talento, al aspirante, o a quien lo evalúa, o a quien contrata finalmente?
Si es verdad que el 81% de procesos de selección fracasan.....¿quién está fracasando realmente?
Afortunadamente, nos queda un 19% de candidat@s superan todas las turbulencias, son l@s súper héroes silenciosos........

Recomendación, con todo el cariño del mundo:
Sr@s profesionales de selección y empresas que contratan: por favor, pónganse las pilas, no está el horno para desperdiciar "Talento", revisen sus parámetros de partida y busquen mejor porque con seguridad, esas personas que buscan están ahí fuera.

Para finalizar, otra recomendación de la mano de alguien a quien admiro en este terreno Reclutamiento Social vs Selección a Peso  y que sin duda aporta líneas suficientes de análisis para avanzar en esta problemática.