FLASH LABORAL ARGENTINA - Junio 2016

FLASH LABORAL ARGENTINA - Junio 2016 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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¿CEOCRACIA O INTEGRACION PUBLICA Y PRIVADA?

Por Guillermo Ceballos Serra

Por primera vez, en doscientos años de historia de la República Argentina llegaron a la Presidencia y Vicepresidencia de la Nación, personas que realizaron sus estudios en universidades privadas. Esto significa que su formación académica transcurrió por canales diferentes y sin experimentar la actividad política propia de los claustros públicos, tal como lo vivieron el resto de los políticos civiles que ocuparon las primeras magistraturas.

Algunos de los nuevos dirigentes designados contaban con experiencia anterior en la gestión pública en el gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. Pero el triunfo electoral de la coalición de gobierno en la Nación, la Provincia de Buenos Aires y en la Ciudad homónima, hicieron que esos cuadros experimentados, resultaran insuficientes para cubrir las posiciones necesarias en las tres mayores administraciones del país. De allí que se produjera la convocatoria directa al sector privado.

Este desembarco de protagonistas del sector privado en el sector público, generó la expresión de "ceocracia" por algunos opositores y fue divulgado por los medios de comunicacion. Por mi parte, lo tomo simplemente, como una palabra útil para sintetizar esta situación y una buena oportunidad para analizar este fenómeno singular en la historia de nuestro país.

Comenzando por el principio, es decir, por el modo de reclutamiento, este fue primariamente vía referidos y conocidos de otros ámbitos y a través de la utilización de head-hunters que facilitaron el conocimiento de potenciales ocupantes de cargos de índole más técnica.

Este proceso está generando un interesante ejercicio de aprendizaje, por un lado, en los recién llegados carentes de experiencia de gestión en el sector público. Efectivamente, este grupo, tradicionalmente crítico de la burocracia e ineficiencia estatal, experimentará de modo inmediato, cuan válidas eran sus críticas y cuál es el poder real con que se cuenta para llevar adelante los proyectos propuestos.

Sin duda, deberán ejercitar todas las competencias relacionadas con la flexibilidad y apertura mental para reconocer otros talentos, los de los funcionarios valiosos, históricos, experimentados, con vocación de servicio que atravesaron muchas administraciones a lo largo de los años. También deberán identificar a los desmotivados, como también a los que entorpecen y a los que solo aparecen para cobrar los días de pago.

Tendrán que aprender que significa la estabilidad del empleado público en la práctica. Es decir, habrá que identificar y realocar a las personas en lugares que les resulten mas motivantes y adecuados a sus competencias y apetencias personales, porque no podrán prescindir de ellos como puede ocurrir en el sector privado, ni contratar masivamente nuevos funcionarios incrementando las plantillas.

Uno de los temas en que mas difieren el sector privado y el público, es que en el sector privado la capacidad es la regla. Es decir, puede hacerse todo lo que no está prohibido. Por tanto, el emprendedurismo e intraemprendedurismo se fomenta y recompensa. Por el contrario, en el sector público, la regla es la incapacidad. Me apresuro en aclarar que esta afirmación no contiene ninguna connotación descalificante. Significa que sólo puede hacerse aquello que está autorizado expresamente por la norma aplicable, de lo contrario, se puede incurrir, inclusive, en el delito de abuso de autoridad.

Corolario de lo mencionado, es la necesidad de una burocracia “buena”, es decir, aquellos procesos formales, imprescindibles para el funcionamiento de la administración que deben respetarse, que los actos administrativos sean jurídicamente válidos y protejan legalmente al funcionario que los ejecuta. Esta burocracia es diametralmente opuesta, a la que podríamos llamar “mala”, por improductiva e ineficiente, que entorpece, demora e imposibilita los fines y objetivos para los cuales fue establecida.

El antídoto adecuado para esta “burocracia mala”, es la modernización, a través de la tecnología, que simplifica gestión y transparentiza los procesos, minimizando por tanto las posibilidades de corrupción.

Un aprendizaje más difícil de asimilar, es el que conlleva del proceso de la toma de decisiones. En el ámbito privado, las decisiones se toman (a lo sumo se busca el apoyo de la jerarquía en la casa matriz) y se implementan. Si la implementación no funciona, se asume que hay parte del equipo que no está comprometido o que hay simplemente resistencia al cambio por cualquier razón.

En el sector público, las oposiciones, son fruto de la multiplicidad de intereses afectados por el cambio; por lo que se requiere mayor debate con los potenciales interesados a fin de maximizar el beneficio colectivo e infinita comunicación con dichos sectores.

Tradicionalmente, este último punto ha sido subestimado por las personas provenientes del sector privado que pasan asumir funciones en la administración. La oposición o los provenientes del sector político los llaman “técnicos” o “tecnócratas” en sentido peyorativo, pues son quienes deben implementar la letra “chica” de las grandes decisiones políticas.

Por cierto, en este nuevo escenario, muchos políticos tradicionales y aprendices de tales, tendrán que entender, que no alcanzan las declaraciones grandilocuentes y que el saber técnico es el único que posibilita la implementación eficiente de cualquier plan.

Los actuales servidores públicos, también tendrán que adaptarse a sus nuevos líderes. Tendrán dificultades para satisfacer sus ritmos, sus tiempos, la necesidad de contar con indicadores más confiables y enfrentarán requerimientos por una mayor eficiencia y cuidado en el uso de los recursos públicos, con una personalización de las responsabilidades. También deberán ser tolerantes con sus nuevos jefes y tendrán que armarse de paciencia para explicar que el seguimiento de determinados procedimientos, no busca entorpecer ni sabotear las nuevas ideas, sino, por el contrario, posibilitarlas.

Anticipo mi convencimiento de que no se abolirá la burocracia, pero sin duda deberá resultar más eficiente y efectiva. Será un ejercicio de aprendizaje mutuo, los dos ámbitos pueden beneficiarse y si ello ocurre, sin duda, será para provecho común de todos los habitantes de nuestro querido país.

JEREMY RIFKIN: Highlights - The Third Industrial Revolution

Jeremy Rifkin (1943, Denver, Colorado) es un sociólogo, economista, escritor, orador, asesor político y activista estadounidense. Rifkin investiga el impacto de los cambios científicos y tecnológicos en la economía, la fuerza de trabajo, la sociedad y el medio ambiente. Uno de sus libros de más éxito y reconocimiento es El fin del trabajo.

MARSHALL GOLDSMITH Y LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

Por Jesús Alonso Segoviano, Presidente  Honorario en Coaching Lyskam - España

Mantener a un equipo de trabajo motivado es imprescindible para conseguir un trabajo de calidad. La excelencia necesita de la motivación, y esta implica varias cosas, entre ellas compromiso y dedicación. Cuando no se cuidan la moral y las ilusiones del equipo, ambas cosas se pierden y la nave corre el peligro de hundirse. La motivación trasciende de la actividad en el trabajo; sus efectos también son aplicables a la lucha contra la enfermedad, la participación en un acontecimiento deportivo, la superación de un contratiempo en la vida y tantas otras circunstancias.

Piensen en el típico caso de un equipo de fútbol que pierde partido tras partido y que, tras cambiar al entrenador, recupera la confianza y las ganas de trabajar y gana puestos en la liga. Son los mismos jugadores, el mismo estadio, el mismo presupuesto. ¿Qué ha ocurrido? El nuevo entrenador, de alguna forma, ha restablecido la motivación de los jugadores.

La falta de compromiso

El compromiso de los trabajadores es crucial para el funcionamiento de la empresa. La falta de éste es, en primer lugar perjudicial para el propio trabajador, genera absentismo, desmotivación, falta de reconocimiento y aparece el síndrome del burn-out. Todo ello degenera en frustración y desilusión.

Pero además perjudica los proyectos de la empresa, lastra a la parte del equipo que si se compromete, y no hay retorno de la inversión del coste de empresa, o suma de los costes en los que incurre la misma al contratar un empleado. ¿Han oído hablar de los problemas de desalineación? Surgen cuando los miembros de un equipo de trabajo son dirigidos de forma ineficiente, o reman en distintas direcciones. No van el mismo barco, los objetivos de la empresa no son los suyos, y los logros de esta última no le hace a ellos necesariamente mejores. La competencia se instala en un juego de objetivos individuales y no colectivos.

Ya en 1985 el eminente psiquiatra J. A. Vallejo Nájera anticipó al problema en nuestro país (España) al escribir ‘Quien fue incapaz de encontrar alegría en el aprendizaje de una profesión, es muy difícil que luego sepa disfrutar ejerciéndola. Me ha impresionado comprobar que la mayoría de los españoles de hoy odian su trabajo’ [1]. Hoy, desgraciadamente, según el informe sobre El compromiso y el espacio de trabajo global [2], España ocupa las posiciones menos optimistas, sólo seguido por Francia, en las variables de satisfacción y compromiso en el trabajo. El país que encabeza esta lista es la India, que cuenta, desde hace dos décadas, a pesar de sus grandes niveles de desigualdad poblacional, con un fuerte dinamismo personal y empresarial. Según el mismo informe, nuestro país no es un caso especial, ya que una tercera parte de los trabajadores de las 17 principales economías del mundo muestran un análogo bajo grado de compromiso.

Actitudes que mejoran el compromiso

Una primera mejora que proponemos consiste en considerar la actividad profesional como un objetivo a largo plazo y no un trabajo puntual. Es una carrera que no se construye en un día, sino en una vida de dedicación. Tiene objetivos, aprendizaje y la mentalidad de que nuestro desarrollo profesional no se logra en un sprint, sino a lo largo de un maratón. Algo parecido les ocurre a las plantas, que con un cultivo cuidadoso y prolongado producen un jardín más vistoso.

En segundo lugar, conviene contar también con una mentalidad de crecimiento personal. En ella, las dificultades (especialmente éstas) y los desafíos se contemplan como oportunidades de desarrollo y de mejora. Las creencias limitantes ante los problemas nos atascan y no hacen otra cosa que ofuscar nuestro pensamiento e impedirnos alcanzar logros mayores. Las personas resueltas aprenden de los infortunios y salen reforzadas de ellos.

En tercer lugar y en la misma línea de pensamiento, conviene tener en cuenta que lo que motiva a las personas y hace que tengan satisfacción en su espacio de trabajo es tener un proyecto, una ilusión, reconocimiento. La realización y la satisfacción por el desempeño profesional y por el logro construyen una motivación connatural y mejoran el rendimiento. Esto genera optimismo y una actitud positiva es clave para aprovechar las oportunidades que nos frece la vida. Según indica el cardiólogo V. Fúster, ‘Algunas personas no transmiten optimismo, sino que además frenan sueños y proyectos ajenos’ [3]. ¿Es esto lo que queremos?

Sobre el líder, el compromiso y la excelencia

¿Y qué decir del asunto tan de moda en los tiempos que corren del liderazgo? El rol del líder solo es efectivo cuando éste consigue motivar a los colaboradores que trabajan alrededor suyo. Como bien afirma Marshall Goldsmith, creador de la metodología Stakeholder Centered Coaching de coaching ejecutivo, que Lyskam utiliza ampliamente, ‘El liderazgo es un deporte de contacto’; el liderazgo ya no es más para líderes. Claro, Marshall se refiere al sentido en que hemos entendido este término hasta ahora. El liderazgo actual debe entenderse como ‘trabajar con y a través de otros para conseguir objetivos’. Efectivamente, y esto es una lacra de alcance global, debemos cambiar desde un modelo basado en la autoridad de la jerarquía, el orden y el control, que genera una motivación basada en la inseguridad, hacia otro basado en la cooperación para el logro de resultados.

Usted, líder de su equipo, mézclese con sus colaboradores, indague en sus inquietudes y sus incertidumbres, ayúdeles a ‘metabolizarlas’, y con todo ello tendrá un equipo más eficaz, y sobre todo más satisfecho. Si usted ya es un líder bueno, conviértase en excelente.

[1] Juan Antonio Vallejo Nájera, Locos Egregios, Ed. Dossat, Madrid 1985, 16ª ed., pág. 13.

[2] Steelcase, El compromiso y el espacio de trabajo global. Cómo mejorar el rendimiento de personas, equipos y empresas, 2016.

[3] Valentín Fúster, El círculo de la motivación, Planeta, Barcelona 2013, pág. 167.

UNA PREGUNTA PODEROSA PARA IDENTIFICAR TALENTO Y POTENCIAL

Por Agostina Verni, Sr. Regional HR Business Partner Latin America - Red Hat

Con más de diez años de experiencia en el área de Recursos Humanos una consulta que suelen hacerme con frecuencia ejecutivos y colaboradores por igual es si existe una pregunta que pueda considerarse como la mejor ó más efectiva a la hora de identificar talento y potencial.

En esa línea, en uno de sus recientes entrenamientos Lou Adler, consultor americano reconocido globalmente por su aporte en temas de Atracción y Gestión de Talento, hace referencia a una pregunta que a su criterio es superior a la hora de identificar talento en las organizaciones. Recordé entonces la inquietud que venía recibiendo desde hace tiempo sobre este tema. En este post me propongo compartirles esa pregunta con la esperanza de que resulte de valor a todo ejecutivo que desee identificar de forma exitosa un colaborador talentoso y con potencial para su equipo.

Asimismo, considero que este post será de interés a todo aquel que esté en proceso de transición profesional ó aspire a posicionarse de forma efectiva para una promoción.

La pregunta que Adler recomienda a ejecutivos y especialistas de Recursos Humanos para identificar talento y potencial en un colaborador es la siguiente:

¿Cuál crees que es el problema más importante que tendrías que resolver si fueras contratado para la posición?

Ciertamente, considero que esta pregunta es poderosa y hace sentido ya que por un lado, las vacantes se crean para resolver los desafíos (problemas) presentes en las organizaciones, que una vez cubiertas, logran mayores niveles de rentabilidad. Por otro lado, para los colaboradores los desafíos (problemas) superados de forma exitosa enriquecen su experiencia y los habilitan hacia nuevos niveles de desarrollo profesional.

Tal vez por ello no resulta casual que algunas de las multinacionales más innovadoras del mundo tales como Google, Microsoft y Facebook utilicen alguna variante de esta pregunta en sus procesos de identificación de talento.

Adler incluso va un paso más allá y sugiere 10 sub-preguntas que pueden hacerse para un mayor entendimiento a medida que el colaborador va desarrollando su argumento y criterio aplicado a la resolución del problema. Comparto algunas de las sub-preguntas a continuación:

¿Cómo harías para descubrir la causa principal detrás del problema?

¿A quién acudirías para que te ayude con el problema?

¿Cómo determinarías la mejor solución y el plan de acción?

¿Cómo serían los plazos para ejecutar esa solución?

¿Qué recursos necesitarías para asegurarte que el plan se ejecute?

¿Cómo medirías el progreso del plan para evitar desvíos?

Vale aclarar que para el ejecutivo que realiza las preguntas el foco estará puesto en entender la forma en que el colaborador piensa y articula la posible solución al problema que ha identificado y no tanto en la respuesta en si misma.

Sin embargo, deberá estar atento a respuestas en las que exista poco nivel de detalle y por ende no se pueda dar cuenta del criterio profesional, nivel de análisis y pensamiento estratégico que posee el colaborador en relación a la posición. Por ello, se recomienda indagar sobre un problema similar que el colaborador haya solucionado en su actual ó anterior rol/organización a fin de obtener evidencia de resultados concretos alcanzados.

En este proceso resulta fundamental crear un espacio para que el colaborador pueda acercar sus preguntas, puesto que por lo general aquellos colaboradores con mayores aptitudes y potencial buscarán contar con información adecuada para tomar mejores decisiones y presentar una solución acorde.

Como conclusión, hay tres aspectos que considero importante compartirles sobre este abordaje y por qué lo recomiendo para identificar talento y potencial. Primero, a mi criterio la pregunta original y las sub-preguntas presentadas le permitirán al ejecutivo identificar una serie de competencias adicionales a la capacidad de resolución de problemas, foco principal de la pregunta inicial. Por ejemplo, se puede relevar la capacidad de planificación, el manejo del tiempo y recursos ó inclusive la forma en la que el colaborador se relaciona con otros. Dado que la pregunta habilita tal nivel de apertura y riqueza de información en la respuesta, esta puede ser usada tanto en procesos de identificación externa como así también para procesos de identificación interna de talento donde se evaluará la capacidad del asociado en relación a un nuevo cargo.

Segundo, al enfocar la pregunta en un potencial desafío del área u organización a la cual el colaborador aspira pertenecer, esto da cuenta de un análisis previo situacional que el colaborador deberá traer consigo en relación a los objetivos estratégicos del área/empresa, conocimiento de sus productos y soluciones, mercado target y ventajas competitivas como así también debilidades y amenazas visibles en ese mercado. Un desconocimiento importante sobre estos temas dará cuenta de la falta de interés, preparación y motivación del colaborador en sumarse a dicho equipo, algo que el ejecutivo desea evitar siempre que busca talento.

Por último, esta pregunta permite obtener información acerca de la dinámica y cultura organizacional con la que el colaborador se identifica más según la narrativa de sus respuestas y que será un aspecto no menor al momento de definir si su estilo, valores y preferencias se alinean a la cultura organizacional del equipo, gerente y empresa que lo está evaluando.

De esta forma, te invito a probar esta pregunta y que me cuentes cómo fueron los resultados, ya que considero valioso seguir la conversación e intercambiar experiencias que permitan obtener nuevas y mejores prácticas en la identificación y gestión del Talento y Potencial en las organizaciones.