Octubre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios! .

Este mes contamos como invitadas a 3 mujeres de altísima calidad profesional.

Por simple orden de entrega de los artículos, la primera se trata de la periodista estadounidense Lydia Dishman, especializada en los temas que vinculan tecnología, liderazgo e innovación, colaboradora de Fast Company y otras publicaciones de renombre. Lydia aborda el tema de la habilidad de los freelancers para prepararse rápidamente al futuro del trabajo.

La segunda es mi amiga Gabriela Olivan, Head of Corporate Communications for Hispanic South America, de Accenture Argentina, quien trata el tema de los filtros y algoritmos que nos presentan sólo los temas de nuestra preferencia.

Por último, nuestra colega Fabiana Gadow, Partner de InGrow Consulting, que reflexiona sobre el liderazgo femenino.

Por mi parte hago algunas reflexiones sobre la magnitud de los cambios que se avecinan y los prototipos del futuro.

Incluyo también el habitual Flash Laboral y un video de Sophie la primer robot ciudadana de Arabia Saudita y por ende mundial.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en las redes sociales.

Guillermo

sábado, 24 de diciembre de 2016

lunes, 19 de diciembre de 2016

INVERSORES DE TALENTO


Por Guillermo Ceballos Serra

El talento, a diferencia del capital, es siempre escaso. En estos tiempos, aún más escaso y lo será progresivamente de manera creciente.

El mundo de la economía y las finanzas, tiene ciclos. Hay veces en que falta capital y sobran oportunidades donde invertir y hay tiempos donde sobra capital pero faltan oportunidades donde hacerlo. Los inversores aceptan los menores o mayores riesgos, si los potenciales rendimientos lo justifican. Al capital se lo seduce, esencialmente no está limitado por fronteras y la globalización facilita el conocimiento de las oportunidades. No se le ordena que venga a un país o mercado determinado, ni se le puede prohibir quedarse, si quiere irse, simplemente se marcha y pueden quedar los restos mortales representados por algún activo abandonado, pero cuando se va el alma del capital, no hay más inversión en el lugar.

La inversión financiera es de esencia cortoplacista, es muy…”sensible”, podríamos decir, impresionable o asustadiza. El inversor empresarial genuino, tiene una visión de mediano y largo plazo.

El talento por su parte, elige también donde afincarse. Quien se sabe talentoso con fundamentos objetivos, sabe que puede esperar y elegir lo que busca. Las generaciones jóvenes, son también muy sensibles. En algún sentido, se asemejan a las inversiones de corto plazo. Están pendientes de los indicadores y factores de anclaje a la organización. Cuando detectan discrepancias, simplemente se retiran; aún sin contar con otra alternativa laboral, aquellos los que pueden hacerlo. También lo hacen los que no pueden por restricciones de su economía, emigra su alma y permanecen de cuerpo presente como los restos de un buque naufragado.

En otros tiempos, talentos y organizaciones contraían un matrimonio libre de divorcios, se comprometían para siempre. Pero como sabemos esto ha ido cambiando, no solo ya son excepcionales los matrimonios vitalicios, sino que además como muchos de los jóvenes talentos actuales, simplemente conviven, sin contraer matrimonio, tal como los que no imaginan una vida laboral en relación de dependencia, aunque sea de períodos cortos o sucesivos.

Ahora bien, en épocas que está todo interconectado, vinculado y relacionado de mil formas, hemos comenzado en recursos humanos a tomar conceptos del marketing y del mundo del servicio al cliente, (hoy experiencia de cliente). Muchas compañías comenzaron con esto décadas atrás.

Recuerdo la desaparecida Circuit City, que hacía un excelente trabajo en su relación con el cliente y su decadencia se debió a otras razones, (esencialmente el buen trabajo de Best Buy en la evolución de los formatos de tienda), que dedicaba todo el tiempo que fuera necesario para asesorar a un potencial cliente, aunque fuera claro que solo estaba informándose y no tenía intensiones de comprar al menos en ese momento. 

Hace veinte años aproximadamente, saliendo de un parque de Disney, mi hija avanzó corriendo hacia el exterior y se llevó por delante las sogas que delimitan el camino por donde deben circular los turistas hacia los buses y cayó al suelo. Inmediatamente aparecieron asistentes que hablaban español y nos llevaron a una enfermería. Camas con respaldos con las orejas de Mickey, cuadros de los personajes en uniformes médicos, sábanas decoradas con motivos relacionados al parque, material para pintar y dibujar, etc., una experiencia “inolvidable” en múltiples sentidos, donde creo que mi hija fingía dolores adicionales para permanecer allí el mayor tiempo posible.

No son conceptos nuevos para el marketing, pero si son recientes para la gestión de las personas. Hablamos de experiencia del empleado como factor de anclaje y generación de compromiso. Hoy las organizaciones deben atraer al inversor de talento, consciente de su valor y volatilidad, sensible a las diferencias entre la promesa de valor y la realidad ofrecida.

La experiencia del empleado comienza en el branding corporativo, la percepción de la organización en el mercado y el efecto positivo que generará en las trayectorias profesionales de sus colaboradores. El posicionamiento del lugar donde se quiere invertir, es exponerlo a la consideración pública. Aquí comienza la seducción del inversor del talento. ¿Qué es lo que hace a la organización atractiva para el mercado de talento?

El segundo punto es la definición de cuáles son las condiciones de intercambio entre la organización y el inversor de talentos. ¿Qué ofrece? ¿Cuál es la propuesta? ¿Qué se espera del inversor? ¿Qué es lo que hace que el inversor quiera permanecer en la organización por razones adicionales a las condiciones de específicas de contratación? ¿Vale la pena invertir aquí? 

La experiencia del empleado, no es sólo el ciclo H2R (hire to retire – desde el ingreso hasta el retiro), no se trata exclusivamente de las interacciones planificadas, sino de las percepciones que se desarrollan en toda interacción, incluidas las espontáneas; comprende el modo de leer e interpretar a la organización sin considerar que hay segundas intensiones fuera de la agenda.

Por último cabe preguntarse que acciones tomaremos para profundizar el compromiso y lograr la famosa “milla adicional”. ¿Qué hacemos para que los inversores de talento, disfruten su trabajo y sientan juegan más que trabajan? Dicho en las palabras de Kjell A Nordström y Jonas Ridderstrale autores de Funky Business, que proponen crear una “empresa emocional” y sugieren cuatro formas básicas de comunicar: apelar a la razón (relacionada con la lógica), al afecto (con el amor), a la intuición (con la visión de futuro) y al deseo (con la sensualidad). ¿No constituiría esto a una organización en magnética como sostenía Enrique Mariscal?, capaz de atraer con vocación de perdurabilidad a los inversores de talento.

El poder ya no está en las organizaciones. El talento no necesita de las empresas para desarrollarse, puede hacerlo de una y mil maneras diferentes. Puede hacerlo desde garajes o desde la periferia de los grandes mercados. Ya no hay pirámide jerárquica. No podemos siquiera hablar de pirámide invertida. Es el talento que rodea las pirámides sea que estas se apoyen en el vértice o en la base y sólo se radicarán en ella cuando se sientan más a gusto allí que afuera.

¿Tardaremos mucho más en darnos cuenta?

“SURFABILITY”: ¿UNA NUEVA COMPETENCIA DEL LÍDER?


Por Susana Von der Heide, President & Thinking Partner en VON DER HEIDE

Usamos la metáfora del surf cuando hablamos de liderazgo en el 3er. milenio porque surfear requiere conocer y desarrollar una técnica compleja que implica no solo mantener el equilibrio mientras se avanza, sino hacerlo en un medio, tremendamente impredecible. El surfista nunca sabe exactamente cuál va a ser su punto de partida ni tiene la cancha delineada. Depende en un 100% de que sus decisiones acompañen la fuerza y dirección que trae cada ola, en sí misma una experiencia única y particular.

El deslizamiento armonioso, los vuelos espectaculares o el recorrido interior del tubo de la ola se valen tanto de la destreza y el conocimiento, como de la rapidez para decidir la maniobra que permitirá atravesar la experiencia exitosamente. 

El surf es un deporte que requiere de todos los sentidos, exige presencia plena y disposición para la acción inmediata. Antes de entrar a “su arena” el surfer gana terreno mirando el horizonte, atendiendo al rugido del agua y a la fuerza del viento, reconociendo y aceptando la ondulación que le sirve de apoyo. 

La semejanza con las habilidades que exigen las realidades corporativas que vivimos hoy, con el tipo de relación individual que debemos construir en nuestros equipos de trabajo, no puede ser mayor. 

La compañía es un enorme campo de posibilidades con vida propia que se agita o se calma de manera casi siempre impredecible. La compañía es el mar en el que debemos surfear. 

Pretender homologar las expectativas de quienes forman un mismo equipo es tan ilusorio como imaginar un movimiento estandarizado en el océano. Es difícil pensar en procesos colectivos sin el surgimiento disruptivo de la identidad individual en los equipos, formados por personas que conscientes de su propósito, desean autorrealizarse y buscan una carrera que haga sentido con su proyecto personal. Esas personas quieren ser consideradas en su individualidad y recibir respuestas que respeten el compás que cada una propone. Eso es lo que las compromete.

El personalismo - paradigma característico de esta era - exige el diálogo que facilita el surgimiento de la singularidad. Estimulado por el líder, ese diálogo contendrá las distintas perspectivas, intensidades y fuerzas que provengan de sus participantes.

Para el líder, cada integrante de un equipo es una ola diferente "a surfear". Como cada colaborador presenta la impronta de su individualidad, cada uno de ellos requiere, así como lo exige la ola para subirse y mantenerse en ella, adaptar la técnica y el estilo.

El líder inspirador es quien responde bien a este desafío. Es quien sabe que en algún caso deberá esperar con paciencia la manifestación plena de la singularidad, en otros podrá avanzar velozmente en total consonancia e inmediatez con la persona, y en otros deberá morigerar los ímpetus avasallantes, propios y ajenos.

El liderazgo inspirador, atento a los vaivenes de un entorno cambiante y a veces impredecible, allana el camino al engagement, que encierra el despliegue del amor a lo que cada uno hace, en el marco de un hacer con otros.

Un líder inspirador es quien contagia protagonismo para que cada persona exprese lo que desea hacer y se sienta más productivo y creativo. El rasgo que lo distingue es la fluidez, la adaptabilidad, la versatilidad. En eso consiste el liderazgo en abundancia donde ambas partes ganan y, con ello, gana el negocio.

En el 3er milenio el “oleaje” en las compañías es intenso. Exige de los líderes una adaptación constante a un mundo “Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo”, VICA. (o VUCA, por sus siglas en inglés) 

Los datos arrojados por una encuesta global recientemente realizada entre más de 13.000 líderes mundiales y 1.500 profesionales de HR, (DDI - Global Leadership Forecast 2014/2015) ilustran la magnitud del desafío:
  • Sólo el 40% de los CEO´s mundiales reconoce un liderazgo de calidad en su organización.
  • Sólo el 25% de los profesionales de HR tiene confianza en los líderes de su organización.  

Las complejidades actuales requieren líderes capaces de surfear varias olas al  mismo tiempo conectándose con cada persona para ayudarla a lograr el ajuste entre su propósito y el de la organización. Todo ello sin dejar a un lado en ningún momento el cumplimiento de las metas del negocio en un contexto VICA de aprendizaje y evolución permanente.  

Pero, ¿Cómo hacer para mantener un registro cotidiano, minuto a minuto y persona a persona, para encontrar respuestas?

Signadas por esta pregunta, las organizaciones dieron lugar a la cultura “People Centric” que implica un liderazgo centrado en las personas y un diseño organizacional representado en una red, versus el tradicional organigrama piramidal basado en niveles jerárquicos.

Tal como ocurre con el surfista, el líder también demuestra su habilidad cuando en íntima consonancia con la situación presente y con las metas, despliega su capacidad de adaptación a la realidad líquida; cuando puede lidiar con lo aleatorio con rapidez y manteniendo el  equilibrio ... ¡cuando puede surfear las olas que dinamizan la organización!

lunes, 28 de noviembre de 2016

Jeff Bezos, CEO Amazon | Amazon employee work-life balance - Code Conference 2016



Code Conference is an invitation-only event where top industry influencers gather for in-depth conversations about the current and future impact of digital technology on our lives — at home, at work, in our communities and the world.

Code Conference es un evento de al que se accede solamente por invitación donde los principales influyentes de la industria se reúnen para conversaciones profundas sobre el impacto actual y futuro de la tecnología digital en nuestras vidas - en casa, en el trabajo, en nuestras comunidades y en el mundo.

¿UD CREE QUE SU EMPRESA ES INNOVADORA?


Por Enrique Parborell, Co-Fundador de Estratega, Consultoría en Estrategia, Procesos y Personas. Blue Ocean Strategy Practitioner.

No hablaré de Innovación basada en Clientes, en Canales o en Procesos, ni tampoco como empezar observando al cliente, para llegar a una innovación de valor, aún… Empezaré más atrás en este primer artículo. Téngame paciencia…es un proceso…

La palabra INNOVACIÓN en Google Argentina aparece unas 57.000.000 de veces. Es una palabra de moda, decirla nos deja bien parados. De hecho, es uno de los Talleres que más me piden en países como Colombia y Perú, y donde más asistentes concurren. Hay interés pero… también mucha frustración.

¿Por qué la FALTA de INNOVACIÓN genera FRUSTRACIÓN?

Simplemente me comparten que las empresas no suelen generar espacios de observación, reflexión, generación de Ideas, y menos que estas ideas sean bienvenidas y que se conviertan en iniciativas o proyectos. Los ejecutivos sienten que sólo operan, operan y operan…
Hace unas semanas, un estudio en la región latinoamericana, expuso un ranking de causas de fuga de talentos de Millenials (nacidos desde 1980 en adelante). En el puesto Nro 1 de causas, aunque sorprenda, fue la percepción que su empresa no es Innovadora, y por esto, desertaban.

Ahora bien, ¿son los talentosos los generan innovación o transformación del negocio basada en Innovación?

Si fuera así, estamos perdidos. Los Superman, como llamo yo a los talentosos, ¿son 5% de la nómina?, ¿RRHH o la Gerencia de Talentos diría 10%? ¿Puede este 10% de talentosos cambiar el ADN de la organización donde usted trabaja? Sinceramente creo en los Batman, personas con fortalezas y debilidades, de talento medio, pero con unas herramientas y una persistencia a prueba de todo. Probablemente los Batman conformen el otro 90%.

¿Pero cómo logramos cambiar la cultura de la compañía con un 90% de Batman? Con una adecuada orquestación… un Proceso de Innovación, conocido por todos de una única manera, sustentable y medible. En una primera etapa, los sponsors deben ser sus líderes. Apple no hubiera sido nada sin Steve Jobs, tampoco Amazon sin Jeff Bezos,  ni Netflix sin Reed Hastings.  Y éstos deben hacer MADURAR este Proceso de una forma evolutiva, a través de Niveles de Madurez para luego ceder la posta.

Este es el momento de la verdad, o al menos, su verdad cuando opinó sobre el grado de Innovación que estaba haciendo su compañía. Veamos cómo le va a usted con este test:

Ø  Si la Innovación de su compañía ocurre generalmente como respuesta a fuerzas externas: demandas de clientes, competidores o regulaciones del mercado. Si unas pocas personas de la Organización participan en estas actividades y lo hacen sin reglas o procedimientos pre-establecidos. Lamentablemente, se encuentra en el NIVEL 1 “Reactivo”

Ø  Si la dirección ejecutiva de la compañía ha declarado a la Innovación como un objetivo corporativo. Si la compañía comienza a estructurar un proceso de Innovación y generalmente se designa un Responsable de Innovación. Si se comienza en el uso de prácticas uniformes para la generación de ideas y la conformación de un portafolio. Y si el foco está en el desarrollo nuevos productos y servicios. Podemos decir que están el NIVEL 2 “ESTRUCTURADO”

Ø  En este Nivel la compañía pasa de simplemente tener un proceso a diseñarlo de forma tal que esté alineado a las necesidades estratégicas. La dirección ejecutiva monitorea el proceso midiendo cada etapa e impulsándolo de acuerdo con las necesidades estratégicas de la compañía, y se dispone de un portafolio de herramientas para guiar la creación de nuevas oportunidades y ajustar los criterios de evaluación. Si está en este nivel, quédese tranquilo, va bien, un NIVEL 3 “CONTROLADO”, ya con un andamiaje propicio para la implementación de ideas de transformación.

Ø  Si el Proceso de Innovación se encuentra internalizado en toda la Organización y el equipo directivo cede su rol protagónico de los NIVELES 2 y 3. Aquí se produce un fuerte empoderamiento de cada colaborador para impulsar e implementar oportunidades. Esto implica mayor asignación de tiempo de cada individuo al proceso y mayor compromiso con el aprendizaje y compartir conocimientos. La Innovación en su compañía está INTERNALIZADA, ha llegado a un NIVEL 4.

Ø  Y finalmente, si este Proceso ya lo tiene junto a otros Procesos en la etapa de MEJORA CONTINUA, está en el nivel más alto, el NIVEL 5, y su compañía no es de la industria de Retail o Consumo Masivo, sino una fábrica de producción de Innovación continua.

¿Y? ¿En qué nivel está su compañía? Espero no haberle generado frustración.



LA EMPRESA INTERGENERACIONAL


Por Eduardo Ösz - Titular de  Ösz Training + Coaching

El Terremoto es INMINENTE: Integrar las generaciones o morir en el intento.

Asumámoslo. Es un hecho. Ya está aquí. Entre nosotros. ¡El terremoto es INMINENTE! Cuatro generaciones conviven en las empresas bajo un mismo techo, pero con diferentes sueños.

Ahora bien, ya que hemos asumido que de nada sirve llorar sobre la leche derramada, aceptemos también que si, a partir de aquí, yo volviese a explicar, en este momento, las características y diferencias que hay en cada una de las generaciones dentro del ámbito laboral, seguramente la lectura de este artículo terminaría en este mismo instante; por eso he pensado que la reflexión a la cual nos debería llevar estas palabras es solamente una:
La empresa que mejor logre integrar las diversas generaciones y direccione toda esa energía en función de su negocio, será la que sobreviva durante este siglo XXI.

El resto, lamentablemente, será una estadística más entre todas aquellas empresas que no supieron adaptarse a los tiempos, y que aferrados a principios que consideraban exitosos, se hundieron en la bruma y las mareas de los cambios.

Seguramente, si Usted llegó hasta aquí es uno de los que desea que su empresa no sucumba en los próximos años carcomida por peleas intestinas entre Baby Boomers, Millenials y demás rótulos que sólo sirven para marcar solamente las diferencias etarias entre los miembros de su empresa. No sólo eso, y por el contrario, tiene claro que lo interesante radica en detectar, aprovechar y hacer foco es en lo que los une, como también así, capitalizar y no sufrir sus diferencias.

Cada cual, con sus puntos de vista, su abordaje frente a la tecnología, su experiencia, su frescura, su ambición, sus sueños, sus esfuerzos denodados por escalar o sus años sabáticos, conforman el Capital Humano de su organización, y quien más y quien menos todos tienen, y deben tener, algo que aportar al negocio, de lo contrario, algo ha fallado en el proceso selección de su personal y es momento de conformar un equipo intergeneracional de manera inmediata.

Discutir y analizar y si unos viven mirando el celular y otro su agenda de papel, si unos tienen más compromiso que otros, etc. es una discusión extremadamente improductiva. Le propongo pensar en su lugar, alguna de las siguientes preguntas entre miles que podría hacerse y que lo llevaría a repensar el tema intergeneracional, ya no como un problema sino como la más grande de las oportunidades de la historia de la empresa, algunas de las preguntas podrían ser:

¿Qué aporta cada generación a mi negocio?
¿Cómo puedo hacer que en lugar de criticarse trabajen en equipo?
¿Cómo me beneficio yo de estas diferencias?
¿Cuál es el mix ideal de generaciones para mi negocio?

Para que el terremoto no sea más que un reacomodamiento que le permita a su organización adaptarse rápidamente a los tiempos actuales, le propongo, analizar el proceso de integración intergeneracional en 3 momentos bien definidos:

FETICHISMO GENERACIONAL
POLITEISMO GRUPAL
MONOTEISMO ORGANIZACIONAL

En la primera de las fases, la cual denominamos FETICHISMO GENERACIONAL, podemos reconocer claramente que cada uno de los integrantes de sus respectivas generaciones se aferrarán de manera compulsiva a sus fetiches; brindándoles por definición, seguridad, pertenencia y demás procesos fisiológicos neuroquímicos, que por un lado le permitirán a cada miembro de la organización tener la “tranquilidad de que está en la generación correcta”, ahora también por el otro lado le creará una barrera monolítica que le impedirá siquiera reconocer, y mucho menos valorar, las diferencias frente a los demás. Aquí tanto, iPhones como teléfonos de escritorio, softwares de gestión como planillas y calculadoras, zapatillas como zapatos, corbatas como remeras y mails corporativos como chats con emoticones cobrarán un protagonismo inusitado, brindando la sensación que cualesquiera de estos objetos inanimados tienen vida propia y se complementan de manera natural con el SER de la persona. ¿Le parece increíble? Lo invito a que escuche cualquier conversación entre 2 o más personas de dos generaciones distintas y tanto sea para criticar algo viejo como para alabar algo nuevo, opinar sobre un elemento material o de alguna teoría y en sendas argumentaciones, podrá observar como este pensamiento fetichista se hará presente de una manera que lo dejará a usted pasmado.

Ya en la etapa número 2, que denominaremos POLITEISMO GRUPAL, comienzan a asomar pequeños brotes verdes que son señales que nos animan a pensar que los objetos de la etapa 1 dejan de tener tanta preponderancia, dejando paso a la persona que los ostenta. En esta etapa podría decirse que aparecen la curiosidad y el desafío, aquí la persona comienza a preguntarse si quizás ella “también pueda” adaptarse a “ESO” o quizás si hasta probablemente, y todavía de manera muy remota, eso nuevo, tenga alguna ventaja sobre su situación actual, brindándole algo que hasta el momento desconocía.

En esta etapa aparecerán, también, los miedos, los avances y los retrocesos, asomará el conflicto y los acuerdos parciales, la negociación y la buena comunicación son imprescindibles para permitirles a los integrantes de su organización comenzar a vislumbrarse como un equipo, es decir, ya no como individuos antagónicos que deben defender su identidad a cualquier costo, por el contrario, y no sin alguna mueca de disgusto, comenzarán a reconocer que han de convivir más allá de las diferencias, y así poder prepararse, entre todos, para lo que ha de venir, sin el convencimiento claro de que esto que vaya a venir sea mejor que lo ha venido hasta aquí, más allá que de manera políticamente correcta manifiesten lo opuesto de manera verbal o no verbal cualquier de ellos.

Si el trabajo de integrar las generaciones se ha hecho a conciencia, de manera sostenida, prolija, dinámica y profesionalmente es posible entonces que se arribe a la tercera de las etapas la cual denominaremos MONOTEISMO ORGANIZACIONAL. En esta etapa ya todos los integrantes de la su empresa entienden que son parte de UNA ORGANIZACIÓN; se reconocen como parte de la misma, aceptando y valorando las diferencias, entregándose, también, de manera natural, a las experiencias que la interacción con otras formas de relacionarse con el entorno les brinde, posibilitándoles así vivir la experiencia de manera mucho más placentera y enriquecedora, y pudiendo comenzar a desarrollar actividades colaborativas, como por ejemplo, proyectos, creación de nuevos productos, mejoramiento de procesos que reflejen en sí mismos los aportes que cada uno de ellos haya logrado hacer, etc.

La internalización del otro sin la necesidad de dejar de lado su propia individualidad le otorga a la persona una placentera sensación de aprendizaje o evolución la cual de manera natural y orgánica se podrá manifestar de manera cotidiana en su trabajo, de ser así, esa persona… HA EVOLUCIONADO y esa es una sensación indescriptible de satisfacción plena brindándole sentido al accionar cotidiano y empoderándolo para los desafíos que se aproximen.

Hoy en día ya se están desarrollando múltiples estrategias para integrar de manera lo más rápida y fácil posible las distintas generaciones dentro de la empresa. ¿Si lo están haciendo todas las empresas? ¡Claro que no! Solo aquellas que entendieron que el terremoto es inminente y quieren estar preparadas para sacar el mejor provecho de ello para el éxito de sus negocios.

sábado, 26 de noviembre de 2016

FLASH LABORAL ARGENTINA - Noviembre 2016


FLASH LABORAL ARGENTINA - Noviembre 2016 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

Presione View Fullscreen o Slideshare para ver a pantalla completa. 

domingo, 13 de noviembre de 2016

LIDERAZGO:¿VUELTA AL PASADO? - Leadership: Back to the past?


Por Guillermo Ceballos Serra

El resultado de las recientes elecciones en los Estados Unidos sorprendió a casi todo el mundo. No sólo causó sorpresa por el resultado, sino en muchos casos indignación, que llevó a miles de personas a manifestarse a por las calles renegando de su presidente electo.

Cierto es que la declaraciones de campaña del presidente electo tuvieron el resultado de exasperar y evidenciar la existencia de una grieta que no es exclusiva de los argentinos. 

Los medios actuales facilitaron como nunca el seguimiento de las campañas y acto eleccionario, programas cómicos incluían caricaturas de los candidatos y personas que habitualmente se interesan marginalmente por la política internacional, demostraban un significativo conocimiento de los hechos.

Lo interesante de este proceso, es que habiendo tenido la posibilidad de un seguimiento próximo de las actividades preelectorales, solo se recuerdan los exabruptos del ahora presidente. 

Revisando los discursos de los ex presidentes estadounidenses de las últimas décadas, de ambos partidos e independientemente de lo que resultó finalmente de su gestión, resalta la pobreza de la propuesta de los candidatos.

¿Dónde quedó la mística de las propuestas del Presidente Kennedy? La lucha por los derechos civiles, el mañana y la conquista de la luna, el progreso, la búsqueda del dialogo por la paz, etc.

“El mundo es muy distinto ahora. Porque el hombre tiene en sus manos poder para abolir toda forma de pobreza y para suprimir toda forma de vida humana. Y, sin embargo, las convicciones revolucionarias por las que lucharon nuestros antepasados siguen debatiéndose en todo el globo; entre ellas, la convicción de que los derechos del hombre provienen no de la generosidad del Estado, sino de la mano de Dios.” 

“A los pueblos de las chozas y aldeas de la mitad del globo que luchan por romper las cadenas de la miseria de sus masas, les prometemos nuestros mejores esfuerzos para ayudarlos a ayudarse a sí mismos…Si una sociedad libre no puede ayudar a los muchos que son pobres, no podrá salvar a los pocos que son ricos.”

“A nuestras hermanas repúblicas allende nuestra frontera meridional les ofrecemos una promesa especial: convertir nuestras buenas palabras en buenos hechos mediante una nueva Alianza Para el Progreso; ayudar a los hombres libres y los gobiernos libres a despojarse de las cadenas de la pobreza”. 

“…Formulemos ambas partes, por primera vez, proposiciones serias y precisas para la inspección y el control de las armas, y para colocar bajo el dominio absoluto de todas las naciones el poder absoluto para destruir a otras naciones. Tratemos ambas partes de invocar las maravillas de la ciencia, en lugar de sus terrores. Exploremos juntas 1as estrellas, conquistemos los desiertos, extirpemos las enfermedades, aprovechemos las profundidades del mar y estimulemos las artes y el comercio.”

“Así pues, compatriotas: preguntad, no qué puede vuestro país hacer por vosotros; preguntad qué podéis hacer vosotros por vuestro país”. Conciudadanos del mundo: preguntad, no qué pueden hacer por vosotros los Estados Unidos de América, sino qué podremos hacer juntos por la libertad del hombre.” (Discurso inaugural de su mandado).

Claramente no fue el único, podríamos recordar al Presidente Carter su lucha titánica en el mundo por los derechos humanos, cuando distaban de ser respetados en todos los continentes.

Nuestro compromiso con los derechos humanos debe ser absoluto, nuestras leyes justas, nuestra belleza nacional preservada; los poderosos no deben perseguir a los débiles y la dignidad humana debe ser mejorada.

“Nuestra nación puede ser fuerte en el extranjero solamente si es fuerte en el país. Y sabemos que la mejor manera de mejorar la libertad en otras tierras es demostrar aquí que nuestro sistema democrático es digno de emulación”. (Discurso inaugural de su mandado).

Si atendemos al bando republicano, el Presidente Reagan, que asumió 69 años (y parecía un hombre muy mayor, siendo un año menor que Donald Trump), se presentaba con una convocatoria a realizar revolución conservadora que restaurara el honor patrio y que movilizó multitudes. (¿Suena familiar?).

Es muy curioso observar que ambos presidentes Reagan y Trump, tenían “Lets make America great again” como slogan de campaña, hay que mencionar un pequeño detalle, se repite nuevamente 35 años más tarde.

Pero volvamos al presente.

El mundo ha cambiado, aunque en las maravillosas ciudades y pueblos del interior estadounidense, no turístico, mucha gente no lo haya notado. Hay gente de todos colores, formando familias multicolores, conectadas con el mundo, expuestas a todo tipo de novedades y desafiadas por la tecnología y la globalización. Sin ir más lejos, esta mañana leí, que para los estadounidenses de hasta 8 años, Trump será el primer presidente blanco…¿Cambian los paradigmas?

¿Dónde estuvo esa idea movilizadora que enamorara a los votantes? ¿Dónde está esa visión de futuro o propósito de transformación masivo en el decir de Salim Ismail, capaz de movilizar a los ciudadanos? ¿Dónde está ese equivalente que, por ejemplo, tomando a la famosa empresa TEDx, enuncia su propósito como: “ Difundir ideas que valen la pena”. Nada de esto vieron los estadounidenses, ni los que observamos desde la periferia.

Creo a la distancia y por lo visto y conversado con amigos muy queridos, ciudadanos disconformes con la oferta electoral, que se eligió entre candidatos del siglo XX para gobernar el siglo XXI. El miedo y la resistencia natural de las personas al cambio lo han hecho posible en sintonía con lo que pasa en muchos lugares del mundo. 

La mala fama de los políticos, paradójicamente, da lugar a cierto grado de esperanza. La mayoría de los políticos no cumple con lo que prometen en campaña, por tanto, quien sabe, quizás algo buena pueda resultar al final.

No conozco las internas de los partidos, pero claramente no han sabido dar lugar a personas que entienden las transformaciones que están ocurriendo en el mundo y que probablemente serían capaces de proponer los sueños que valga la pena intentar.

viernes, 11 de noviembre de 2016

Yokoi Kenji: No vale hacer trampa




Yokoi Kenji nació en Colombia, hijo de padre japonés y madre colombiana, estudió en Japón y se crió en varias partes del mundo. Este reconocido disertador, colombo-japonés, tiene emocionados a los colombianos con su visión positiva de la gente. Kenji Yokoi es reconocido por su trabajo social en Ciudad Bolívar distrito de Bogotá, invita a cambiar de actitud y mejorar la disciplina para un mejor desarrollo. Un colombiano que invita a pensar sobre el impacto de la honestidad e integridad en las organizaciones y gobiernos.

¿COMO PODEMOS AYUDAR A QUIENES NO TIENEN EMPLEO?


Por Oscar Canorio, Contador Público, Licenciado en Administración, MBA, Director de Auditoría Interna. Compliance Officer. Experiencia en administración y finanzas. Presidente del Grupo OLA (Oportunidades Laborales Argentina).

Estimados lectores, quería compartir con Ustedes algunas experiencias y reflexiones personales que espero ayuden a quienes no tienen empleo. Yo estuve desempleado y sé cuán angustiante es estar sin una rutina, sin hacer nada y cuán complicado es poner esfuerzo en revertir esa situación. Es una situación de cambio que parece interminable y cuya temporalidad puede verse influenciada con la ayuda que se pide o se recibe.

Sobre la base de mi experiencia, puedo decir que, del desempleo, es muy difícil salir solo. El buscar trabajo, es un proceso que se subestima, que se asume como algo intuitivo. Es un proceso que requiere de una rigurosidad metodológica y de un conocimiento que muchas veces no se tiene. En ese contexto, es casi natural que los malos resultados aparezcan y que nos cueste determinar qué parte del origen de tales resultados están asociados con nuestra falta de preparación y conocimiento.

Ahora bien, en este punto, mi reflexión no va destinada a quienes están desempleados sino a aquellos que, teniendo empleo, muchas veces nos preguntamos: “y yo, ¿qué puedo hacer por mi amigo / mi familiar y/o ex – compañero de trabajo desempleado?”.

Para responder la pregunta anterior, comparto con Ustedes algunas ideas que quizá puedan servir a quienes podemos y queremos ayudar:Escuchar y proponer: escuchar qué le pasa al otro es “clave” pero siempre con la perspectiva de que, luego de escuchar, se puedan proponer ideas y/o cursos de acción que transformen a la “catarsis” en algo constructivo.

Es decir, la idea es escuchar para comprender, contener y proponer para apalancar un cambio y no avalar una queja.

Proponer una ayuda profesional: 
El estar desempleado supone una situación emocionalmente muy movilizante y perturbadora. Si vemos que ello afecta, o podría afectar, la posibilidad, por ejemplo, de acceder o tener una buena entrevista, lo debemos decir como podamos y proponer una ayuda profesional (psicólogo, por ejemplo), ayuda esta que, claro está deberá adaptarse a las posibilidades de cada uno. 

Asimismo, si vemos que la forma en la que se está buscando trabajo no tiene un orden, no tiene una debida rigurosidad, es decir, cuando vemos que se está haciendo cualquier cosa, debemos procurar ayudar a que se pare la pelota y ver si se puede contratar la ayuda de un coach o de un profesional en recursos humanos que pueda servir de orientación.

Es decir, cuando el que busca empleo cree saber lo que está haciendo y es evidente que ello no es así, sepamos que hay profesionales y organizaciones que pueden ayudar. Al respecto, aprovecho a recomendar el trabajo que hace la Fundación Diagonal (para mayores de 45 años).

Adecuar las expectativas a la realidad del mercado
Muchas personas buscan empleo, procurando repetir la relación laboral que antes tuvieron y, a veces, ello no es posible. La edad, la especificidad de la formación / experiencia, a veces, colocan a las personas que buscan empleo en una situación claramente desventajosa o las coloca fuera del mercado laboral en relación de dependencia.

Aquí, me parece, hay que procurar que la persona que busca empleo se informe bien de qué requiere el mercado laboral y ayudarlo en comparar tales requerimientos con aquello que se puede llegar a ofrecer.

Es decir, hay que ayudar a quien busca empleo a que se adapte a la realidad del mercado laboral, haciendo un análisis de qué puede ofrecer y por qué una empresa estaría dispuesta a comprar eso que puede ofrecer.

Ayudar a ver a que no hay sólo UN mercado laboral. 
Cuando hablamos del “mercado laboral”, por “definición”, se entiende que estamos hablando del mercado laboral en relación de dependencia. Y, pensar así, no está bien.

Debemos ayudar a pensar en que existen otras alternativas, más allá de la relación de dependencia, que pueden servir como fuente de empleo. Desde ya, ello dependerá de la formación profesional de cada uno pero no descartemos el hecho de sugerir evaluar trabajar en forma independiente.

Tutelar a 2 o 3 personas que no tengan empleo: 
Estar atentos a las búsquedas laborales ciertas o potenciales de 2 / 3 personas concretas. Hablar con amigos y personas de confianza sobre lo que estamos haciendo y a quiénes estamos procurando ayudar.

La propuesta es invertir algunos minutos de nuestro tiempo en buscarle trabajo a quienes tutelamos, complementando el proceso que, éstos últimos, deben liderar con entusiasmo.

Seguramente, estimado lector, existirán otras propuestas e ideas. Para mí lo importante es que, aquellos que momentáneamente tenemos una situación laboral mejor o “acomodada”, no nos olvidemos de aquellos que necesitan una mano. Comprometámonos a procurar cambiar la difícil realidad que existe en nuestro entorno sin esperar que otro lo haga por nosotros.

¿Se animan a compartir otras propuestas para ayudar?

ESTRATEGIAS PARA DESARROLLAR UNA CULTURA DE LA INNOVACION

Por Agostina Verni -  Ejecutiva de Recursos Humanos con más de 12 años de experiencia en compañías innovadoras tales como Google y Red Hat, donde durante los últimos 5 años fue responsable para las operaciones de Argentina, México, Chile, Colombia y Perú.

El mundo de los negocios vive un contexto sin precedentes. Las compañías con negocios tradicionales y que supieron ser líderes en su categoría se enfrentan a grandes desafíos de parte de start ups con apenas algunos meses de gestación. Inclusive aquellas firmas que hacen una lectura de las amenazas presentes en su industria pueden verse drásticamente impactadas por un nuevo jugador que hace su entrada desde una industria imprevisible. Como ejemplo basta mencionar a la centenaria industria hotelera y su sagaz contrincante “Airbnb” que se impuso con su nuevo modelo de negocios basado en alojamientos compartidos. Un contexto de negocios donde los cambios se suceden en tiempo record nos invita a recordar la frase acuñada por Steve Jobs: “Innovar es la única forma de ganar”.

Precisamente, uno de los últimos informes sobre Innovación de la consultora internacional Boston Consulting Group, arroja que un 79% de los entrevistados (ejecutivos y líderes de opinión) posicionó a la Innovación como una de las 3 prioridades en la agenda. Este es el porcentaje más alto que obtuvo este atributo desde que surgió el sondeo en 2005.

Sin embargo, en un reciente artículo de Harvard Business Review titulado “Deja que tus empleados se rebelen” surge un dato revelador en relación a la capacidad de innovar de las compañías. En este artículo, detallan que “De más de 1000 empleados encuestados, menos del 10% dice que trabaja en una compañía que los invita a no conformarse”, ó lo que es decir, a innovar.
Ante esta contradicción entre lo que las organizaciones creen prioritario para mantenerse competitivas y lo que los empleados perciben en relación a la capacidad de innovar en su trabajo, resulta fundamental el papel que juegan los líderes para desarrollar una cultura que estimule la innovación. A mi criterio, estas son 5 Estrategias que los líderes pueden adoptar para promover la innovación en sus equipos de trabajo:

1. Aceptar el fracaso como forma de aprendizaje
Para poder generar nuevas ideas es importante que exista un contexto exploratorio que admita el error como forma de aprendizaje. En Amazon consideran que el fracaso es el “hermano gemelo de la innovación”. Con estas palabras habló sobre Innovación Jeff Bezos, fundador de Amazon, en una reciente entrevista y detalló: “En Amazon tenemos que agrandar el tamaño de nuestros fracasos a medida que crece el tamaño de nuestro negocio. Tenemos que hacer más y mejores fracasos, de lo contrario, es una mala señal”. Al igual que Bezos, los líderes deben habilitar espacios donde los colaboradores puedan intentar nuevos descubrimientos, y si se equivocan, no reciban una represalia.

2. Promover el pensamiento lateral
El reconocido autor Edward de Bono en su libro “Pensamiento lateral. Manual de Creatividad” explica que existen 3 tipos de problemas: el que requiere de mayor información para encontrar una solución, el que precisa de un reordenamiento de la información, y el que no se reconoce como problema y por ende no tiene solución. Para resolver los problemas que requieren de mayor información, De Bono nos dice que acudimos al “pensamiento vertical”, que es el pensamiento lógico tradicional que subyace en el hemisferio izquierdo del cerebro y que desgrana el problema de lo general a lo particular. Este tipo de problemas hoy puede resolverse fácilmente por la abundancia de datos al cual accedemos con la tecnología. El segundo tipo de problemas, el cual requiere de una reordenación de la información para darle significado, es el gran desafío al cual nos enfrentamos en la actualidad y donde podemos aplicar el “pensamiento lateral”.

Este último nos invita a usar el hemisferio derecho del cerebro que busca soluciones creativas y divergentes. Para ello podemos entrenarnos y los líderes pueden propiciar este tipo de pensamiento en sus equipos de dos maneras. Primero, deben derribar los “supuestos” del problema, aquellos límites dentro de los cuales solemos circunscribir el problema. Estos supuestos bloquean posibles soluciones porque nos “encapsulan” y las alternativas se agotan rápidamente. Para expandir las posibilidades, lo segundo es convocar al equipo a hacer preguntas de todo tipo que permitan explorar terreno desconocido y encontrar allí una solución no convencional.

Un ejemplo lo encontramos en la forma en que se inventó uno de los grandes productos de la empresa 3M. A finales de los 60, un químico de 3M de nombre Spencer Silver desarrolló un adhesivo suave que se pegaba ligeramente a las superficies cuando él intentaba crear algo con propiedades opuestas. Silver no sabía como usar ese adhesivo pero continuó sus investigaciones y compartió con otros colegas su descubrimiento. Años después, el científico Arthur Fry, colega de Silver, se percató de la utilidad de ese adhesivo cuando tuvo la necesidad de usar separadores que se pudieran adherir a las páginas de los libros de coros de su iglesia ya que los separadores comunes se caían. A partir de ello, ambos científicos se embarcaron en la creación de lo que serían los mundialmente populares “Post-It”. Este invento vio la luz por la incansable búsqueda de Silver por darle un uso viable a su descubrimiento, el insistir con nuevas preguntas y el no haberse dejado llevar por supuestos limitantes como “este adhesivo es un producto inservible”.

3. Promover proyectos experimentales por fuera del propio trabajo
De acuerdo a estudios de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) existe evidencia creciente que indica que la capacidad de innovar de una compañía no se correlaciona de forma directa con la inversión que esta haga en el departamento de I+D (Investigación y Desarrollo). Lo que se ha visto alrededor del mundo es que cada vez más las mejores innovaciones resultan de trabajos interdisciplinarios entre areas poco emparentadas ó que resultan del trabajo conjunto entre organizaciones, proveedores, clientes, incluso entre empresas competidoras. Como líder, una forma de fomentar la innovación resulta de proponerle al colaborador experiencias y proyectos que impliquen salir de la zona de confort del trabajo cotidiano.
En Google han implementado una modalidad de trabajo que incluye este tipo de experiencias llamado ITO (“Innovation Time Out”). La propuesta al empleado es que dedique 80% del tiempo a su tarea habitual y 20% del tiempo restante a proyectos de la empresa que no están en su descripción de tareas pero en los cuales puede dar rienda suelta a su creatividad. Gmail y Google News surgieron como iniciativas que estaban siendo llevadas a cabo por colaboradorese en el 20% de su ITO (Innovation Time Out).

4. Propiciar la interacción con otros equipos dentro de la empresa
Para las empresas resulta beneficioso que los colaboradores de diferentes equipos se conozcan e interactuen ya que de esa conexión pueden surgir soluciones innovadorasa problemas que los colaboradores de un equipo no logran resolver de forma aislada. Para un equipo muchas veces un problema es como un gran elefante parado en medio de un salón: molesta a todos, pero se han acostumbrado a su presencia, no logran identificar como evitarlo y por ende sigue allí al final del día. En este contexto, la participación de un miembro de otro equipo puede resultar milagroso. Este colaborador llegará sin el sesgo cotidiano sobre el problema, con un nuevo marco de referencia, y es posible que logre encontrar soluciones alternativas rápidamente.

Como líder es clave facilitarle a los miembros del equipo las redes internas necesarias para que el colaborador se vincule con otros, y de esta forma pueda desarrollar nuevos modelos mentales y habilidades que expandan su quehacer cotidiano. Además, una pregunta disparadora que el líder puede hacer con cierta frecuencia a su equipo es: ¿Se les ocurre alguna forma nueva de simplificar procesos, disminuir costos, mejorar la productividad ó agilizar la comunicación con otra area con la que trabajamos?

5. Desterrar estereotipos sobre personalidades creativas y reconocer los esfuerzos creativos
Comúnmente se suele pensar que existen personas creativas y personas que no lo son. No obstante, todos tenemos la habilidad innata para crear. Los líderes pueden llegar a caer en el supuesto de que algunos colaboradores son más creativos que otros, y por ende, dejar de recurrir a la totalidad de su equipo para pensar soluciones innovadoras. Es por ello que invitamos a los líderes a expandir su horizonte de supuestos, eliminar prejuicios y mantener una mentalidad abierta. Asimismo, deben cuidarse del lenguaje anclado en dogmas (Ej. “Esto siempre lo hicimos así”) que disminuye el interés del equipo por pensar formas innovadoras de alcanzar los objetivos.

Por último, el líder también puede promover hábitos que favorezcan la creatividad,como por ejemplo, reconocer a los colaboradores que tuvieron ideas innovadoras dándoles la oportunidad de compartir el recorrido creativo con otros. Algunas empresas han adoptado iniciativas del estilo TEDx en las cuales los colaboradores comparten sus ideas con el resto de la organización, generando así un ecosistema de intercambio y aprendizaje.

Estas son algunas estrategias que pueden llevar a cabo los líderes para que la capacidad de innovar de la compañía esté alineada a la cultura de trabajo interna de los equipos. Como reflexión final, me gustaría concluir con una cita de Betina Bensignor, Coach de Escritura e Innovación, quien destaca que: “Una empresa se convierte en una cultura de cambio cuando cada persona se vuelve un activista de la innovación”.

viernes, 28 de octubre de 2016

FLASH LABORAL ARGENTINA - Octubre 2016


FLASH LABORAL ARGENTINA - Octubre 2016 de Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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miércoles, 12 de octubre de 2016

PRIMERO UBER, AHORA OTTO


Por Guillermo Ceballos Serra

La Argentina cuenta un 9.3% de desempleo al 30 de junio de 2016 según el último reporte del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INDEC), un problema serio para toda administración de cualquier signo político. 

Resulta evidente, que es un problema que debe combatirse y rápidamente. Desde la administración se hace foco en la obra pública como motor de la generación del empleo, lo que está bien, pero desde un punto de vista coyuntural. 

A las dificultades corrientes de nuestra atribulada economía, se suma la destrucción de empleos generado por el avance de las tecnologías, que pareciera empeñarse en complicar aún más la situación presente. 

Mientras los taxistas cortan las calles exhibiendo carteles contra la llegada de Uber, pronto los choferes de taxis y los “uberconductores” formarán una alianza hoy impensada. Uber firmó un acuerdo con Volvo de us$ 300 millones por partes iguales para desarrollar vehículos totalmente autónomos (sin conductores) para el año 2021. Adicionalmente, la ciudad de Pittsburgh (Pensilvania), se apresta a contar con 100 unidades Uber-Volvo que estarán a aleatoriamente a disposición del público cuando lo soliciten con la aplicación. 

Como, si no fuera suficiente, para el dolor de cabeza de los funcionarios, Uber apuesta también a los grandes transportes de carga, de allí la compra por us$ 680 millones de Otto, (http://ot.to/) (Rethinking transportation) un start up que está desarrollando camiones sin conductor que podemos conocer en el video www.youtube.com/watch?v=bK76W1kH4jA. Por cierto, no son los únicos, hay que sumar los desarrollos de Google, Tesla, Apple.

Ante todos estos desarrollos, la pregunta es la de siempre ¿Qué actitud tomamos? La del público usuario es clara. Siempre a favor de la innovación. Jamás justificará tener que comprar un producto más caro, más antiguo y siempre más caro por la protección de un sector industrial determinado.

Los afectados, siempre en contra, porque sin duda tienen que pagar el costo de la transición. Los gobiernos siempre dudando, entre condenarse al pasado o desafiarse a inventar el futuro.

Cuando debatimos estos temas con colegas, amigos y alumnos, muchas veces se carga la responsabilidad integralmente en el gobierno. Es evidente que son proyectos a debatir entre muchos actores sociales, no solo el gobierno y la oposición de turno. Esencialmente, el debate debería enfocarse en qué futuro queremos construir para los argentinos, integrados en el mundo, pero de manera concreta y lo mas circunstanciada posible, para poder tener opiniones sobre datos duros y no opiniones sobre sensaciones.

Esto no es imposible, ya lo hicimos, o al menos ya lo hizo el Presidente Sarmiento (1868 -1874), que imaginó y construyó el futuro que gozamos por los siguientes 50 años. Tuvo datos, no sensaciones, los del primer censo nacional de 1869, según el cual éramos apenas 1.800.000 habitantes para nuestro territorio nacional, el 71 % era analfabeto, 75% vivía en la pobreza. Importó maestras desde los Estados Unidos, creó 800 escuelas, tendió 5000 km de cables telegráficos, desarrolló el correo, triplicó los ferrocarriles (si bien dirigidos al puerto, donde habitaba el 31% de la población del país), trajo inmigrantes laboriosos, que invirtieron su esfuerzo y se integraron a través de la educación pública. Al terminar su mandato 100.000 niños estudiaban en la escuela primaria. 

Puso el marco adecuado para que el talento y esfuerzo de las personas hicieran la obra. 

Muchas de estas cosas son las que deberían hacerse hoy. Reflotar la escuela y la universidad, interconectar el país por todos los medios. Garantizar los servicios básicos, especialmente garantizar la institucionalidad republicana y suavizar las transiciones generadas por los cambios, sin desconocer, pero sin dejarse obnubilar por la coyuntura.

Ahora bien, no hace falta que el gobierno defina puestos de trabajo, la sociedad, el mercado, la necesidad, determina espontáneamente que es lo que hace falta. ¿Hace falta que un gobierno decrete que harán falta pilotos de drones? ¿Hace falta que un gobierno ordene que haya más desarrolladores de aplicaciones móviles? Deberían quizás, dejar fluir naturalmente el desarrollo de la inventiva humana y confiar un poco más en la creatividad de las personas. 

Deberíamos los individuos, formarnos mejor y hacernos cargo de nuestro propio futuro, sin tutorías de ninguna especie.

Cuando los camiones Otto circulen por las rutas con menor cantidad de carga hacia a los grandes supermercados, ¿qué diremos si éstos últimos han dejado de abastecerse, porque muchos de esos productos transportados  han comenzado a “fabricarse” mediante de impresoras 3D en los depósitos otrora abarrotados de mercaderías? ¿Tendremos que proteger a Über, Otto y tantos otros actores de la nueva economía y sus empleados? La tarea será la misma, suavizar las transiciones.

La humanidad siempre supo encontrar el camino. El mundo ha venido cambiando continuamente desde su creación, sólo que ahora es cada vez más rápido.

lunes, 10 de octubre de 2016

SANTIAGO BILINKIS: Hacer, tener, ser: trabajo e identidad en el futuro | TEDxRiodelaPlata



¿Trabajo e ingreso van a estar siempre relacionados o vamos hacía un futuro donde esta relación se rompa y nadie tenga que trabajar? Santiago Bilinkis, haciendo un pasaje por el pasado, nos acerca a un futuro cada vez más posible. 

Santiago Bilinkis es emprendedor y tecnólogo. En el mundo de los negocios, co-fundó y dirigió varias compañías relacionadas a internet. Estudió en Singularity University en 2010.

Actualmente se dedica a la divulgación científica, a través de charlas y presentaciones, de escribir para medios gráficos y de una columna junto a Gerry Garbulsky en "Basta de Todo", uno de los programas de radio más escuchados en Argentina. En 2013 fue parte del documental de DiscoveryChannel "2111", junto a figuras de la talla de Ray Kurzweil, James Canton y Aubrey de Grey. Fue distinguido como "Personalidad Destacada en el campo de la Ciencia y la Tecnología" por la Ciudad de Buenos Aires.

Santiago es economista, graduado con Medalla de Oro en la Universidad de San Andrés. En los últimos años realizó presentaciones en numerosas universidades, incluyendo el MIT Sloan School of Management y Harvard Business School. Es autor del libro “Pasaje al futuro”, editado por Penguin Random House (Sudamericana).

TIRE LA MASCARA Y SEA AUTÉNTICO


Por Ricardo Robles, Gerente Corporativo de Gente e Gestäo - Recursos Humanos - Grupo M Cassab (San Pablo, Brasil)

¿Usted se oculta de sus colaboradores?

Muchos líderes tratan de ocultar sus defectos detrás de una fachada amable. Muchos tratan de comportarse de la manera que se imaginan que se comportan "grandes" líderes.

El liderazgo es ya una tarea muy difícil. Es necesario disciplina y requiere flexibilidad y capacidad de reinventarse cada momento. Reinventarse y adaptarse a las diferentes características de las personas, la búsqueda de la mejor manera de comunicarse con ellas no significa la creación de personajes. Cuando abdicamos de nuestras características básicas construimos barreras directas contra nuestra espontaneidad y es precisamente donde habita lo mejor de nosotros.

Contrariamente a lo que muchos piensan, el líder no es y no tiene por qué ser un superhéroe. Él no necesita saber todo. Pero necesita inteligencia emocional para construir y ampliar su círculo de influencia, conectando a las personas que tienen habilidades, conocimientos y entusiasmos diferentes. La sensibilidad y la empatía permiten que el líder de una visión de conjunto a través del equipo. Sabiendo conectar correctamente las diferencias, se puede construir un equipo que pueda acercarse a la excelencia.

La complejidad de hoy hace que sea casi imposible que exista una sola fuente de solución para los problemas. El líder debe crear los enlaces adecuados y aprender a unir a las personas con características diferentes, creando un propósito que haga participar y hacer que la gente camine  en una dirección. Nótese que caminar en una dirección no significa tener los mismos objetivos.

No hay duda de que la motivación hace que los empleados estén  más comprometidos, responsables y motivados. Sin embargo, el individuo tiene su propia motivación. Corresponde al líder encontrar el punto de convergencia entre las aspiraciones personales de cada individuo y el propósito de la organización. El objetivo es dar transparencia a los empleados, haciéndoles ver que el buen trabajo y el matrimonio grupo les ayuda a alcanzar sus sueños y metas.

El éxito del equipo acerca cada empleado su propio sueño, teniendo en cuenta que los valores suyos,  de la organización y del equipo sean compatibles. También es necesario entender el perfil y el papel de cada individuo. Es necesario explorar lo mejor de cada uno. Un profesional que juega un papel por debajo de sus capacidades, pronto perderá el estímulo.  Del mismo modo, pedir a un profesional que desarrollan un papel mucho más allá de sus capacidades lo desalentará afectará su autoestima. No todos los retos son posibles y cuando estos están más allá  de su  capacidad profesional, puede desalentarlo y  desestabilizarlo emocionalmente.

Nadie trabaja exclusivamente para los dividendos de los accionistas. Sin embargo, el profesional comprometido y con un objetivo claro y definido sabe que  el buen trabajo contribuye a los buenos resultados y lo aproxima a la consecución de sus sueños personales.

Al tratar de ser otra persona, se desgasta la confianza y sólo despierta dudas sobre su verdadera identidad. La gente no se conecta a la perfección. Todos somos imperfectos y si tratamos de sostener una imagen perfecta afecta  a la gente, ya sea porque la disminuyen, ya sea porque saben que la perfección no existe. Las personas se conectan y son más sensibles a las imperfecciones. Permítase la oportunidad de cometer errores y ver, con humildad, sus imperfecciones. Usted se sorprenderá con la capacidad e inclinación para ayudar que las buenas personas tienen frente a la debilidad de los demás. Esto les da también la oportunidad de mostrarse.

Por lo tanto, quítese la máscara y sea quien realmente es. Esto puede mejorar sus relaciones, generar confianza y crear mejores resultados de negocio. Sea honesto acerca de los propios defectos y pedir a los demás ayuda cuando necesitamos determinar cómo invertir más de su YO auténtico en el trabajo que desempeña.

La inteligencia emocional permite a la gente a actuar de acuerdo con las percepciones de sus propios sentimientos y de los otros. Cierre las puertas a los prejuicios y abrase a la posibilidad de intercambiar y aprender. Las personas que no todos son iguales y no pueden exigir la misma inteligencia emocional y los mismos valores a todos, pero se puede actuar sobre las acciones reales en lugar de protegernos de antemano los problemas aún no revelados.

Un líder debe, sobre todo, tener el carácter y el valor para liderarse a sí mismo y comprender sus puntos fuertes y puntos de mejora.


No hay problemas sin solución. Hay soluciones que no conocen. Conéctese y descubra nuevas alternativas.

AIRBNB O COMO ADAPTARSE A LAS NUEVAS FORMAS DE RELACIONES LABORALES

Propietario de Mosqueira y Asociados.
Ex Profesor Titular de RRHH en la Universidad de La Matanza y ex Profesor Titular de Administración de Personal de la UBA.
Columnista permanente del diario La Nación.


Es evidente que las pirámides se desploman o para mejor decir, ya se desmoronaron y todas las empresas tratan de juntar los fragmentos para lograr la fluidez perdida que culminaba brindando servicios y productos. De algún modo, el penoso recuerdo del atentado y posterior derrumbe de las Torres Gemelas se ha convertido en un símbolo de una nueva era. No aparecen, en la mayoría de los casos, los bomberos heroicos. Dirigentes y dirigidos se encuentran en plena búsqueda de alternativas, sin contar con experiencias previas sobre el fenómeno, e impedidos, por lo tanto, de aportar procedimientos regulares.

Entonces, la gestión interna exige una adaptación permanente a nuevas relaciones de trabajo, como es el caso de Airbnb, calificada como una de las mejores empresas para trabajar en Estados Unidos.

Su propósito y consigna se reduce a cuatro palabras: "Trabajar como ser humano". Mark Levy es lo que llamamos "director de Recursos Humanos", pero en la empresa tiene otro título. Se llama "director de Experiencia del Empleado". Según sus palabras, "la compañía está en crecimiento, así que la gente necesita marcar su propio ritmo, pero Air Share (un programa para conectar actividades dentro y fuera de la organización) les ayuda a desarrollar una capacidad para crecer al mismo tiempo que crece la empresa o, en caso contrario, corren el riesgo de implosionar".

Recuerda Levy cuando se encontró, al día siguiente de haber sido contratado, con el CEO del grupo, Brian Chesky, que le dijo: "¡Ey, quiero asegurarme de que estás listo para cambiar el mundo!". Levy tomó la expresión de su jefe muy en serio e inició su tarea.

El programa Air Share empezó con la organización de encuentros, compartir experiencias de voluntariado y un tour de arquitectura por los barrios, ya que la empresa se dedica al alquiler de viviendas vacacionales. El primer jueves de cada mes hay diversas actividades, tales como ejercicios de yoga o un taller de mantenimiento de bicicletas.

Pero no todo acaba aquí. Según describe el autor de la nota (Will Bunch. "The (Other) Airbnb Experience". Human Resource Executive Online, traducido por Elena Gisbert en Factor Humano.org), "en un día típico, los trabajadores de Airbnb se mueven por llamativos espacios de trabajo que se asemejan a la sala de estar o a la cocina de un moderno loft, colaborando en proyectos en grupos ad hoc en cafés amueblados como restaurantes de Mumbai o El Cairo, parando para compartir una comida de alguna de las destinaciones de la empresa en más de 190 países, o parando para ofrecerse un breve tiempo como voluntario en un grupo comunitario. 

Los expertos coinciden en que Airbnb forma parte de un grupo de organizaciones pioneras en el diseño del entorno laboral del futuro, donde el reto para los líderes de RH tendrá menos que ver con el fomento de la conciliación y más con imaginar una experiencia del empleado que haga confluir las mejores cosas de la vida, desde comida, ejercicio o incluso manualidades, hasta un sentido más amplio del compañerismo- con la productividad".

Así están las cosas. La búsqueda es permanente y Airbnb es una de las exploradoras de avanzada. La tecnología no se reduce a nuevas aplicaciones, chips, gadgets y otros objetos, sino a temas iguales o más definitorios del éxito o el fracaso de una compañía. La imaginación al poder, dentro de las organizaciones. Quienes tienen el privilegio de transitar por las distintas empresas de nuestro país, se encontrarán a escasos metros, tanto organizaciones equivalentes al Cabo Kennedy, como reproducciones mesozoicas, al estilo Jurassic Park.


miércoles, 28 de septiembre de 2016

FLASH LABORAL ARGENTINA - Septiembre 2016


FLASH LABORAL ARGENTINA - Septiembre 2016 from Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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viernes, 9 de septiembre de 2016

LA MATRIX DA UNA NUEVA OPORTUNIDAD A RECURSOS HUMANOS


Por Guillermo Ceballos Serra

En 1999 el cine, como tantas veces, anticipó el futuro.

Matrix inició una trilogía sumamente exitosa donde en el futuro, los seres humanos  han sido esclavizados por las máquinas y la inteligencia artificial,  manteniéndolos,  en estado de letargo  para tomar su energía, con sus mentes conectadas a una realidad aparente que representa la vida “corriente” a finales del siglo XX.  

Que el cine anticipara  las tecnologías que serían reales años más tarde no es novedad. También destacó la trascendencia de los telefonos en el sentido de la conectividad entre los mundos digitales y analógicos, aunque todavía no eran los de pantalla táctil. En este caso, lo anticipatorio, manifiestamente relevante, no fue la tecnología, sino el vaticinio de la realidad virtual en la que hemos ingresado y no hemos tomado consciencia alguna de como se modifica el suelo bajo nuestros pies..

La tecnología, la innovación y la imaginación, constituyen una triada que hacen que todo lo que antes era considerado ciencia ficción es hoy una realidad concreta y presente, generando nuevos paradigmas, económicos, corporativos, sociales, que adquieren vida propia mientras seguimos desprevenidamente, conviviendo en la matrix con los paradigmas del pasado.

La nueva realidad, tiene nuevas reglas, aunque la mayoría de ellas, todavía  está en desarrollo. Sólo se perciben los síntomas que aguijonean las realidades propias de la era analógica. Cambia la relevancia de las organizaciones, donde las provenientes de la nueva economía superan holgadamente las valoraciones de las corporaciones del pasado. Uber a junio de 2016 estaba valorada en 62.000 millones de dólares, sin vehículos, ni empleados, contando simplemente con una aplicación móvil, contrastando y superando a las grandes automotrices tradicionales. Se discute el futuro con los modelos mentales del siglo XX.

En el pasado, en la economía histórica de los recursos escasos, la riqueza se lograba a través de la apropiación, en la era de la abundancia  de la información y el conocimiento (nuevo factor de riqueza) el paradigma es la colaboración y el compartir (sharing economy) para potenciar la riqueza.

La nueva economía modifica las modalidades del empleo, dando una participación creciente,  a las prestaciones de los free lancers  que expanden exponencialmente  el  nuevo modelo existente.

El modelo no es enteramente novedoso. Veamos si no, lo que ocurre en el sector tecnológico, donde los empleados efectivos de IT, son superados holgadamente en número, en cualquier organización, por los contratados por proyectos, revistiendo la categoría de independientes o autónomos.

Los trabajadores “puntuales” siempre han existido. Siempre ha existido la necesidad de ingresos adicionales, sólo que ahora la tecnología facilita enormemente la posibilidad de encontrar a los trabajadores “puntuales” con habilidades especiales y acercarlos a las organizaciones gracias a la tecnología.

Hay miles de temas para explorar y especular; pero quiero solo focalizarme en la función de recursos humanos  en la gig economy (trabajadores contratados para algo puntual por sus habilidades especificas  y valoradas).

Hace tiempo que muchos estudiosos de las organizaciones, pronostican el achicamiento o directamente la desaparición de la función de RRHH. Personalmente,  alguna vez he sostenido,  que los líderes de las áreas debieran contar con más expertise en la materia (gestión de personas) y la función ceñirse a contar con expertos que asesoren a las áreas.

Creo que se avecina una era de grandes oportunidades para la función, no términos de tamaño, pero si definitivamente, en términos, exploración,  análisis y desarrollo de propuestas para atender  las nuevas realidades.

En términos de atracción  de talento, definitivamente hay que trabajar mucho y mejor que hasta el presente. En efecto, hoy contamos con personal efectivo y contratado con alguna modalidad temporal, sea por plazo, eventual, por obra o proyecto. En otros términos, efectivos y contratados independientes. Evidentemente, la expansión de la nueva economía generará modalidades intermedias de vinculación, probablemente “contratistas semiautónomos”, aquellos a los que, por ejemplo,  se recurra con cierta periodicidad, que justifique generar un status sui generis, quizás, algún honorario o beneficio, a cambio de una prioridad para la prestación de servicios para la organización.

El mantenimiento de este status, requeriría una evaluación de desempeño mucho más aguda y precisa que las que se realizan actualmente.

La descripción del perfil de contratista independiente o el semiautónomo, exige una profundidad y precisión infinitamente más concienzuda que las actuales, donde las áreas solicitan colaboradores recitando una suma de lugares comunes de absoluta inutilidad.

Más aún, al expandirse estas condiciones, las organizaciones indudablemente reducirán sus plantillas, por lo que la función de selección de talentos será revalorada.
  • ¿Cómo convocaremos? ¿Al modo de PWC, a través de su plataforma Talente Exchange? We're connecting the best independent talent with exciting PwC opportunities. Become a member of our marketplace and let us introduce you to something special.
  • ¿Será atractivo para los contratistas de cualquier tipo, aceptar posiciones en estructuras permanentes?
  • ¿Cómo trabajaremos el compromiso (engagement) con estos nuevos potenciales colaboradores? 
  • ¿Cómo trabajaremos la marca empleadora? 
  • ¿Cuál será el modelo de reciprocidad?, es decir, ¿Cuáles serán las expectativas a satisfacer de cada parte?
La Matrix abrió un nuevo mundo de posibilidades para todos, pero en particular para los ejecutivos de recursos humanos, que gradualmente iban siendo relegados al poco glamoroso, pero trascendente nicho de las relaciones laborales, porque habrá que refundar integralmente la función en consonancia con los nuevos paradigmas.

Nadie quedará exento de ser afectado por la nueva realidad digital. Toda corporación deberá optar por la extinción o el cambio. Sin duda será muy importante tener presente a Lewis Carroll en Alicia en el país de las maravillas: “Tienes que ser muy rápido para mantenerte en el mismo lugar. Pero si quiere llegar a otra parte, debes ir dos veces más rápido”.