Por Eduardo Cortés, Consultor en Gestión Estratégica de Recursos Humanos y Zoltan Rosenfeld, Coach en Gestión estratégica de Compensaciones y Beneficios
Alejo
había trabajado duramente a lo largo del año, había alcanzado las metas fijadas
y esperaba una evaluación más que buena. Sin embargo cuando se reunió con su
jefe recibió una calificación apenas en el promedio, Cuando preguntó qué había
hecho mal, su jefe le dijo: “La verdad es que no lo sé, yo te había evaluado en
un nivel superior, pero me forzaron a reclasificar para abajo algunas
evaluaciones para cumplir con la curva de distribución impuesta por la
compañía”. Al día siguiente Alejo empezó a buscar otro trabajo.
Diversas
encuestas siguen acumulando evidencias de que los Sistemas de Gestión del
Desempeño (SGD), también conocidos como Sistemas de Performance Management,
están lejos de producir los resultados esperados. Especialmente con relación al
modo como se manejan las Evaluaciones de Desempeño de los empleados.
Esto
es más grave si se considera que alrededor de este esquema gira casi toda la
gestión estratégica de RRHH: la fijación anual de objetivos, feedback sobre
desempeño al cabo del año, categorización de los empleados según su desempeño,
en muchos casos se hace además un ranking forzado y finalmente se definen
aumentos de sueldo y bonos en concordancia con los resultados. Además se
obtienen datos sobre el grupo de top
performers / top potentials y sobre los lowperformers,
quienes muchas veces son candidatos a ser desvinculados.
No
solo están disconformes con los resultados los niveles directivos, que son
quienes impulsan esta política de gestión, sino que cuando se consulta a los
principales usuarios y supuestos beneficiarios del sistema (supervisores y
empleados), los resultados son mucho peores.
Una Encuesta de Deloitte en 2014 sobre una muestra
de 2532 respuestas de ejecutivos de recursos humanos y negocios en 94 países
mostró que el 71% había revisado o estaba revisando el sistema de performance
management y el 16% pensaba revisarlo en los próximos 18 meses
Una Encuesta de MercerConsulting en 2012 sobre 42
empresas en Argentina mostró que el 93%
de las empresas considera que hay necesidades de mejora, especialmente en
cuanto al proceso de feedback y el
70% de los empleados no está conforme con el proceso de feedback.
Estos
altos porcentajes de insatisfacción sostienen que los SGD son complejos y
molestos, terminan llevando a un rumbo equivocado, consumen una cantidad de
tiempo desproporcionada a lo poco que se obtiene y casi nunca el evaluado
siente que le sirvió para trabajar mejor.
La
evaluación de desempeño nació hace muchos años como una iniciativa de
comunicación a favor del empleado, orientándolo para que pudiera
trabajar mejor. Las sucesivas vueltas de tuerca que le fueron dando las
empresas a los sistemas de desempeño a lo largo de tantos años, han desvirtuado
sus orígenes y lo convirtieron en una amenaza. La mayoría de las veces la
entrevista de feedback provoca en el
evaluado actitudes defensivas de “luchar o huir” y termina dañando la relación
entre jefe y colaborador. La evaluación es vivida como el Día del Juicio Final
Todas
estas percepciones negativas se disparan a un rechazo unánime si el análisis se
hace sobre empresas que incluyen en su proceso la clasificación del empleado en
categorías de desempeño y ni hablar si además se recurre al ranking forzado, obligando
a los supervisores a cumplir cuotas en las categorías de desempeño.
Pareciera
entonces que hay acuerdo generalizado sobre algunos conceptos del SGD:
- Todo el mundo lo odia – jefes y empleados
- Nadie llega a hacerlo bien, a pesar de todos los esfuerzos en capacitación y entrenamiento
- No tiene relevancia frente al trabajo cotidiano
- Genera un clima competitivo entre colegas en lugar de alentar el trabajo en equipo
- Falla el test de validez de construcción del SGD, es decir no hace aquello para lo cual fue creado: mejorar la performance del empleado y los resultados de la compañía
Cabe
recordar que el esquema actual de PM es
la evolución de sistemas de gestión iniciados en los años 60. Más tarde
aparecieron esquemas más concretos como el Management
by Objectives (MBO) y luego el Management
by Results (MBR). Entonces se los conectó con Compensaciones, Identificación
de highperformers, Detección de lowperformers y Planes de desarrollo.
Más recientemente se
desarrolló la Evaluación por Competencias y las matrices de aumentos
diferenciales. Algunas empresas rigidizaron los esquemas con los rankings
forzados que generaron muchas objeciones tanto en los empleados como en el
management.
¿Cómo
puede ser que tantas miles de empresas en todo el mundo luego de tantos años de
insistir en aplicar estas metodologías no hayan podido dar con un esquema
eficiente? Por qué ocurre esto es de difícil respuesta porque cada empresa es
distinta, pero de lo que estamos seguros es que en todos estos años, desde que
el SGD comenzó a ser aplicado, muchas cosas cambiaron y seguirán cambiando:
- La gente cambió – No solo por la ola de incorporaciones al trabajo de la Generación Y – También cambiaron o tuvieron que cambiar los jefes: menos verticalismo, menos cultura jerárquica, más trabajo en equipo
- La tecnología cambió y enriqueció los trabajos. Hoy cada empleado es más autónomo en el desempeño de su rol
- El porcentaje de empleados en teletrabajo no parará de crecer.
- Pruebe al menos suspender por un año el SGD y verá que nadie lo extrañará, nadie reclamará. Ni siquiera la propia área de RH !!.
Suponiendo que hubiera hoy nuevas maneras más dinámicas y eficientes de trabajar sobre desempeño, desarrollo y compromiso de los empleados, ¿no sería interesante testear si mejora lo que se obtiene y al mismo tiempo sacudirse de encima un mal hábito que se repite a desgano todos los años?
El
perfil del empleado promedio de hoy no tiene comparación con lo que era ser
jefe y ser empleado hace 40 o más años, cuando empezaron los SGD. La percepción
del trabajo en las nuevas generaciones es bastante diferente a lo que la
mayoría de los evaluadores, casi todos todavía pertenecientes a la Generación
X.
Los
productos y servicios que una empresa comercializa se producen prácticamente en
la base de la organización. Los jefes están para orientar, ayudar y coordinar.
En ese contexto, la población en la base de la pirámide demanda hoy un ambiente
de trabajo ágil y flexible, con acceso casi inmediato a la información que se
precisa, incluidos aspectos tales como objetivos, prioridades, desempeño y
desarrollo, en un proceso continuo y sin “juicios” anuales.
La nueva tendencia es que el PM
sea un proceso continuo y no un evento anual y un formulario a completar. El
corazón del éxito de un proceso eficaz de PM está en la calidad de la relación
/ comunicación entre supervisor y colaborador. Cambiar el paradigma de
“evaluación” a “conversación”. Que se separen las conversaciones sobre
desempeño de otras relacionadas con compensaciones, desarrollo e intereses de
carrera. Permitir que los empleados planteen sus propios objetivos. Instalar el
concepto de accountability y alentar
el empowerment.
Algunas
grandes empresas, tales como Ford, Cargill, Microsoft, Accenture y otras, ya
han reaccionado ante esta situación y cambiaron su SGD por esquemas nuevos y
totalmente disruptivos con los viejos modelos y paradigmas ya obsoletos.
El
secreto parece estar en repensar el modelo desde adentro de la propia empresa y
no desde modelos convencionales, involucrando a los propios evaluadores y
evaluados en el desafío de diseñar una herramienta adecuada a la realidad, la
cultura y las necesidades del negocio. Quienes ya lo hicieron están midiendo
muy satisfactorios indicadores de mejora en todos los aspectos.
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