Octubre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios! .

Este mes contamos como invitadas a 3 mujeres de altísima calidad profesional.

Por simple orden de entrega de los artículos, la primera se trata de la periodista estadounidense Lydia Dishman, especializada en los temas que vinculan tecnología, liderazgo e innovación, colaboradora de Fast Company y otras publicaciones de renombre. Lydia aborda el tema de la habilidad de los freelancers para prepararse rápidamente al futuro del trabajo.

La segunda es mi amiga Gabriela Olivan, Head of Corporate Communications for Hispanic South America, de Accenture Argentina, quien trata el tema de los filtros y algoritmos que nos presentan sólo los temas de nuestra preferencia.

Por último, nuestra colega Fabiana Gadow, Partner de InGrow Consulting, que reflexiona sobre el liderazgo femenino.

Por mi parte hago algunas reflexiones sobre la magnitud de los cambios que se avecinan y los prototipos del futuro.

Incluyo también el habitual Flash Laboral y un video de Sophie la primer robot ciudadana de Arabia Saudita y por ende mundial.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en las redes sociales.

Guillermo

domingo, 22 de marzo de 2015

CONSTRUYENDO CONFIANZA CORPORATIVA – Building corporate trust



Por Guillermo Ceballos Serra

“It takes many good deeds to build a good reputation and only one bad one to lose it”. Benjamin Franklin

Desde que Fray Luca Pacioli desarrollara la teoría contable de la partida doble, expuesta en su obra magna, "Summa de Aritmética, Geometría, Proportioni e Proportionalitá", el mundo utilizó sus principios, para determinar el valor real de una empresa sin cuestionarlos por casi 500 años.

La aparición de los mercados de valores comenzaron a plantear grandes diferencias entre las ponderaciones del mercado y los patrimonios netos, hecho que se magnificó hacia fines del siglo XX. Correspondió al premio Nobel de Economía, James Tobin, analizar sistemáticamente la relación entre el valor de mercado de una empresa y el patrimonio neto de la misma. Tobin estableció un cociente, valor de mercado de la empresa sobre patrimonio neto, encontrando que cuando el resultado es superior a uno, el mercado “encuentra” / o “contabiliza” un valor por encima del que refleja la contabilidad tradicional.

La sociedad comprendió con claridad que la contabilidad clásica no alcanzaba a mensurar el adn del valor de muchas organizaciones. Nos enfrentamos con el concepto de “capital intelectual”, formado por el capital humano, el capital estructural y el capital relacional.

El capital intelectual es un concepto etéreo, está presente pero no se puede asir, se percibe, por su valor superior a uno. Todos estos ingredientes, los clásicos y los componentes del capital intelectual, impregnados por los valores éticos que sostienen las organizaciones, contribuyen a formar la reputación corporativa.

La reputación corporativa es la valoración que realizan los stakeholders internos y externos de una compañía, que valoran el modo de actuar en el pasado y la predictibilidad del comportamiento futuro, por lo que resultan confiables a todos los interesados y al público en general.

La reputación corporativa es esencial a todas las organizaciones, pero en particular a las de capital intangible. Estudios jurídicos, contables, financieros…son ejemplos típicos. ¿Qué fue de Arthur Andersen después de Enron? Nada más y nada menos que el descrédito absoluto que llevó a su disolución. Es justamente este descrédito, esta falta de confianza, falta de fe en los comportamientos futuros de la organización lo que causó su extinción. 

La buena reputación corporativa contribuye positivamente a sortear las dificultades, porque aun en estos casos, cuentas con el apoyo o la tolerancia de sus clientes o de la sociedad en general. Pensemos en Johnson & Johnson que sufrió el envenenamiento de Tylenol, pérdidas millonarias, pero reputación intacta.

En muchos casos, la buena reputación vuelca el favor del público hacia los productos y servicios de quien mantiene altos índices reputacionales. La reputación es también intangible, pero la buena reputación se beneficia tangiblemente. 

La buena reputación se expande por el boca a boca, nunca por campañas de marketing o spots televisivos. Jamás por el marketing de valores. Así como el gran público distingue la sonrisa plástica de empleado bien entrenado en un comercio, también distingue inmediatamente el genuino interés por el cliente, independientemente de que esos valores cuelguen escritos en banners de las oficinas o de los locales venta o de servicio. 

Ahora bien, las organizaciones son seres, vivos, colectivos, pero integradas por personas que encarnan dichos valores. Los valores no están en el aire, no son conceptos, son conductas, visibles, susceptibles de valoración, de elogio o de reproche.

Por tanto, al final, volvemos al principio; a las personas y a su sentido ético. Ningún empleado / ejecutivo, debiera ser contratado sólo por su talento técnico. Un buen reclutador, puede distinguir los valores que guían a un candidato. Puede distinguir su eventual compromiso con el largo plazo en una organización. Ningún ejecutivo, por exitoso que sea, tiene derecho a considerarse por encima de las normas y políticas organizacionales y menos aún a auto-permitirse una excepción a su cumplimiento.

Una organización orgullosa de su buena reputación, no sólo cuenta con un código de conducta y con campañas de difusión de valores; cuenta esencialmente, con líderes éticos, probados, previsibles que inspiran con el ejemplo personal. Cuentan también, con normas, controles y protocolos; necesarios para disminuir la posibilidad de que alguien se tiente a hacer lo indebido o para que los empleados miren hacia otro lado indiferentes cuando detectan conductas inadecuadas.

sábado, 21 de marzo de 2015

Howard Schultz, Starbucks' CEO on Leadership



Howard Schultz, Starbucks' CEO, shares his leadership insights at the London Business Forum.

Howard Schultz, CEO de Starbucks, comparte sus conocimientos de liderazgo en el Foro de Negocios de Londres.

MOTIVACION EN EL TRABAJO EN UN MUNDO DE CONSTANTE CAMBIO



Por Miguel Premoli, Vice President Talent Management Europe at PepsiCo

¿Porque Trabajamos? ¿Que motiva a la gente?

Desde la teoría de la motivación de Maslow a nuestros días se han escrito un sin número de teorías acerca de la motivación humana, y como pueden hacer las organizaciones para “motivar” a su gente.

Es que la motivación no es un tema menor, muchas veces los resultados de los equipos, ya sea en empresas, deportes o en otras actividades depende en gran medida de la motivación de sus miembros.
Nosotros mismos o cualquier individuo produce resultados diversos de acuerdo al  nivel de motivación que posee.

Sin embargo creo que las organizaciones NO pueden motivar a sus empleados, sino que, como explica el estudioso de comportamiento humano Claus Möler;  las personas se auto motivan, y lo que las organizaciones SI pueden hacer es generar un ambiente de trabajo donde aflore la auto motivación.

Las organizaciones no pueden mágicamente aplicar un “plan de motivación” para su gente. Las empresas que realizan este tipo de actividades por lo general solo consiguen magros resultados en el corto plazo;  mientras que en el largo plazo se produce el efecto contrario, fruto de la apatía de la gente frente a estas acciones.

A mi entender la motivación se da cuando los objetivos de la organización y los objetivos individuales están alineados y se satisfacen mutuamente.

Los factores de Motivación.

Es muy importante para los líderes comprender que a las personas las motivan distintas cosas, que en mi caso llamo los factores de motivación.

También es primordial entender que las personas no se motivan por un solo factor, sino que se motivan por una serie de factores.

Como he mencionado, se hacen constantemente estudios sobre la motivación de la gente a trabajar,  generalmente los investigadores encuentran los siguientes elementos:

  • El dinero
  • La organización en la que trabajan
  • La “Marca” de la compañía
  • El poder que les da la posición
  • El ambiente de trabajo
  • Su jefe
  • Los logros
  • El reconocimiento
  • Sus pares
  • El horario
  • Etc.

Una manera sencilla de exponer estos factores es a través de un polinomio en el cual ubicamos los elementos que motivan a una persona.

MOTIVACIÓN DE JUAN = El sueldo + La “Marca” de la compañía+ Ambiente de trabajo + Horario + Poder.

También sabemos que la incidencia de cada factor es distinta de acuerdo a la persona  que analizamos. Para algunas personas es mucho mas importante el factor sueldo que el factor horario, para ello podemos agregarle al polinomio una ponderación.

MOTIVACIÓN DE JUAN = ( 0.50 x La “Marca” de la compañía) + ( 0.20 x El sueldo) + ( 0.15 x Ambiente de trabajo) + ( 0.10 x Horario) + ( 0.05 x Poder).

En el caso de Juan su mayor motivación para trabajar proviene de La “Marca” de la compañía, luego del sueldo y luego los otros factores. Juan está empezando su carrera profesional y trabajar para una compañía considerada líder en el desarrollo de talento es muy importante.

Conclusión #1: Todos tenemos distintos factores de motivación.


Cambio Constante.

Pero la motivación cambia de acuerdo al momento particular por el que atraviesa un individuo. En el caso de  Juan la motivación podrá cambiar cundo se mude de la casa de sus padres, se case y tenga hijos que mantener, allí probablemente el sueldo tendrán un peso mucho mayor como factor de motivación.

MOTIVACIÓN DE JUAN = (0.20 x La “Marca” de la compañía) + (0.50 x El sueldo) + (0.15 x Ambiente de trabajo) + (0.10 x Horario) + ( 0.05 x Poder).

Si Juan se casa y tiene hijos tal vez la flexibilidad de horarios pase a ser un factor importante para poder pasar más tiempo con su mujer e hijos.

MOTIVACIÓN DE JUAN = (0.20 x La “Marca” de la compañía) + (0.30 x El sueldo) + (0.15 x Ambiente de trabajo) + ( 0.30 x Horario) + ( 0.05 x Poder).


La teoría del polinomio nos da una visión de cómo interactúan y cambian los distintos factores de motivación de acuerdo a la persona que analizamos y del momento en que la analizamos.

Conclusión #2: Los factores de motivación cambian con el tiempo.

¿Hay un Mega factor? Uno más importante que el resto.

Muchas veces cuando hago entrenamiento y facilito el módulo de motivación les pregunto a los participantes si hay un Mega factor… y en todas las sesiones llegamos a uno .. “El Jefe”

Les pregunto cómo ha sido una experiencia con un muy buen jefe, y la respuesta siempre explica como el Jefe los apoyo en su desarrollo, les dio consejos y ayudo a navegar en su carrera mejorando significativamente su motivación.

Por otro lado cuando les pido que cuenten una experiencia con un jefe muy muy malo, la mayoría de las conversaciones concluyen con que el empleado dejo la compañía.

Por eso en el contexto de la teoría del polinomio, creo que el Jefe es un factor que multiplica.

Es decir podemos tener un trabajo bueno, y con un jefe excelente se puede convertir en una gran experiencia y si tenemos un trabajo que por sus características podría ser el puesto más preciado si tenemos un mal jefe puedes ser la pero experiencia profesional.

Buen jefe:

MOTIVACIÓN DE JUAN Se duplica!= Jefe 2 x [(0.20 x La “Marca” de la compañía) + (0.50 x El sueldo) + (0.15 x Ambiente de trabajo) + (0.10 x Horario) + ( 0.05 x Poder)]

Pésimo jefe.

MOTIVACIÓN DE JUAN = 0. Jefe 0 x [(  (0.20 x La “Marca” de la compañía) + (0.50 x El sueldo) + (0.15 x Ambiente de trabajo) + (0.10 x Horario) + ( 0.05 x Poder).


Conclusión #3: El jefe es el MEGA factor así que trate de ser un jefe extraordinario, y de trabajar para uno muy bueno.

 El medio ambiente

Durante la crisis financiera del 2008 descubrí un facto nuevo. En momentos de gran convulsión, cambio e incertidumbre económica, volvemos a lo básico, como describió Maslow en su pirámide de necesidades…queremos un trabajo. Así que estabilidad en el trabajo aparece primero en la lista.


2008….

MOTIVACIÓN DE JUAN = 0. Jefe 0 x [(Estabilidad en el trabajo 60%)  (0.10 x La “Marca” de la compañía) + (0.10 x El sueldo) + (0.10 x Ambiente de trabajo) + (0.05 x Horario) + ( 0.05 x Poder).

Conclusión #4: Los factores de motivación cambian con el contexto económico.

¿Para que sirve esto?

Entender las motivaciones de las personas que trabajan con nosotros es una competencia clave para ser un líder efectivo.

Si conocemos los factores de motivación invertiremos mejor nuestro tiempo, dinero y energía en aquellos factores que son más relevantes para nuestros colaboradores en un momento determinado.

Si comprendemos los factores de motivación resulta mas fácil generar un ambiente de trabajo donde florezca la auto motivación. No hay una receta única de cómo lograr este ambiente sino que se logra apalancando los distintos factores de motivación de los individuos.

Si no comprendemos esto podemos realizar acciones que sean neutras o contraproducentes, por ejemplo si José se motiva por logros y le damos un aumento de sueldo probablemente esto tenga un efecto bajo en su motivación, en cambio si lo asignamos a un proyecto de relevancia probablemente tenga un efecto positivo sobre su conducta.

Entender cómo funciona la dinámica de la motivación puede ser la diferencia entre un líder exitoso y uno que no.



Las opiniones expuestas en este artículo son mías y no las de mi empleador

EL MARKETING DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL



Por Gabriela Olivan , Corporate Communication & Sustainability Executive, Magister en Comunicación Corporativa - Pan American Energy.

La responsabilidad social es parte integral de la gestión corporativa. Sin embargo, muchas empresas la usan como una herramienta promocional o para atraer nuevos clientes. Claves para identificar cuando una empresa es verdaderamente responsable o está tratando de vendernos algo.

La responsabilidad social es una forma de gestionar que nace junto a la actividad empresarial. Los primeros casos se remontan al siglo XIX, cuando empresarios industriales de Europa y EE.UU. comenzaron a preocuparse por la vivienda y calidad de vida de sus empleados.

Con el tiempo, este interés se extendió puertas afuera de la organización y las empresas, empezaron a involucrarse activamente en problemáticas sociales.

La responsabilidad social se convirtió entonces, en una forma de gestionar que no era exclusiva de una gerencia específica sino que era transversal a todas las áreas de la compañía. La consigna era que las decisiones empresarias se den en un marco de equilibrio con el bienestar social y ambiental.

Como consecuencia, se genera un círculo virtuoso que no sólo impacta positivamente sobre el negocio y que además, permite capturar y retener talentos, construir capital social y desarrollar nuevos y mejores negocios.

Sin embargo, algunas empresas eligen el marketing social. Una práctica nacida en los ‘70 con el objetivo de aumentar las ventas o atraer nuevos clientes a través del involucramiento del público objetivo en causas sociales.

El marketing social se caracteriza entonces, por campañas de comunicación acotadas en el tiempo y dirigidas a un objetivo de comercialización donde la rentabilidad juega un papel fundamental. Un ejemplo, son las campañas en las que se ofrece donar un porcentaje de la facturación a instituciones sociales.

El tema es que, más allá de las buenas causas, al final de cuentas el marketing social es una estrategia de comercialización y como tal, se rige por la lógica del mercado y no por la búsqueda del bien común.

Por eso, como ciudadanos debemos saber identificar cuando una empresa es genuinamente responsable o no y así, haciendo uso de nuestra propia responsabilidad, apoyarla con la compra de un producto o la contratación de un servicio.


FLASH LABORAL ARGENTINA - Marzo 2015


FLASH LABORAL ARGENTINA - Marzo 2015 from Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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viernes, 20 de marzo de 2015

TRATADO DE RELACIONES COLECTIVAS DE TRABAJO


El pasado 19 de marzo de 2015 en Buenos Aires, en la sede de la Asociación Argentina de Derecho del Trabajo, el Dr. José Armando Caro Figueroa, Ex Ministro de Trabajo de la República Argentina, presentó su tratado de la huelga y del derecho de huelga, que fue prologado por el profesor Adrián O. Goldín, Presidente de la Sociedad Internacional de Derecho del Trabajo y la Seguridad Social. La obra, compuesta de dos tomos, forma parte del Tratado sobre Relaciones Colectivas de Trabajo dirigido por el profesor Raúl Altamira Gigena de la Universidad Nacional de Córdoba y que incluye un volumen sobre la negociación colectiva escrito por Carlos Aldao Zapiola.

Tuve el honor de asistir, invitado por el Dr. Caro Figueroa, quien muchas veces, ha tenido la generosidad de colaborar con sus ideas en este blog. 

El libro del Dr. Caro Figueroa analiza la legislación vigente -en la Nación y en provincias- en materia de huelgas y protestas. Incluye referencias al tratamiento y evolución de las huelgas en los países del Mercosur y de la Unión Europea. Contiene también una completa historia de las huelgas relevantes ocurridas en la Argentina desde 1888 hasta le fecha, y un repaso a la legislación e instituciones que a lo largo de los más de 120 años transcurridos desde entonces se adoptaron para encauzar las medidas de fuerza de los trabajadores. Cabe destacar, por último, que los análisis jurídicos e históricos están inscriptos dentro de la evolución de la economía argentina durante este mismo largo ciclo.

domingo, 8 de marzo de 2015

DIA INTERNACIONAL DE LA MUJER


Por Guillermo Ceballos Serra

En la reciente entrega de los premios Oscar correspondientes a 2014, la actriz Patricia Arquette, al momento de recibir el premio a “Best Supporting Actrees” por la película Boyhood, aprovechó la oportunidad, destinada al agradecimiento, para recordar que las mujeres han luchado históricamente por los derechos de todos los demás colectivos, pero que ha llegado el momento de luchar por los suyos propios. Y que la igualdad, aunque muchos lo nieguen, existe solo sobre el papel. "A todas las mujeres que han dado a luz, que pagan sus impuestos y que son ciudadanas de esta nación, hemos luchado por los derechos de todos los demás. Ya es hora de que tengamos de una vez por todas el mismo salario (que los hombres) y los mismos derechos para las mujeres en Estados Unidos de América".

Más allá de algunas críticas posteriores que recibió la actriz, su éxito personal, no invalida, ni la inhibe de plantear un reclamo en nombre de otras mujeres menos afortunadas, aunque quizás ella no haya sufrido nunca estas discriminaciones en carne propia.

Es lamentable que en 2015, haya necesidad de plantear todavía, la necesidad de la igualdad de oportunidades, igualdad jurídica y económica  de las mujeres.   
                                
Sobre todo resulta llamativo, que más de 2300 atrás, ya se hablaba de la necesidad de igualdad de las mujeres.

En su obra "La República", (Politeia) Libro V, escrita por Platón entre los años 390 y 370 antes de Cristo,  el autor estaba a la búsqueda de la construcción de una sociedad perfecta. El filósofo griego reconocía una misma naturaleza para el hombre y la mujer, postura absolutamente fuera de las ideas de la época, por tanto,  sostenía, a esta idéntica naturaleza, correspondía lógicamente que las mujeres tuvieran las mismas oportunidades a través de una educación común a los hombres. 

En muy buena medida tenemos que pensar que un primer factor influyente en el tema, ha sido, el tema de la fortaleza física a la hora de diseñar los roles de hombres y mujeres. Por miles de años, el trabajo fue esencialmente físico, por tanto el hombre era más apto en general, para la casa y la agricultura y la mujer en el rol de madre y transmisora de valores y cultura familiar.

Las religiones en general, contribuido a formar el modelo cultural. Han sido profundamente patriarcales a pesar de que con paso de los siglos han matizado sus posturas con declaraciones referentes a la igualdad de la mujer y su derecho a la inclusión plena en la vida social. Pero a la postre han fortalecido a lo largo de la historia este rol de la mujer confinada al hogar, subordinada al hombre y básicamente encargada crianza de los niños y a la formación en los valores religiosos.

Sobran los textos que lo ilustran y todos conocemos los que promovieron las religiones que sostenemos con mayor  o menor compromiso personal.

Como sabemos la educación se brindaba en los monasterios y hacia fines de la edad media,  casi imperceptiblemente, la mujer fue ganando pequeñísimo  lugar en la educación.  Me refiero a mujeres de familias aristocráticas apoyadas por sus familias o sus maridos y en muchos casos accedieron a la educación disfrazadas de hombres.

La invención de la maquina a vapor en 1789 y los procesos industriales, diluyó el primero de los obstáculos. Ya no hacía falta ser fuerte para poder trabajar. Comenzó así el aporte de la mujer a la economía de las sociedades y de sus familias, pero cobrando salarios significativamente menores.  No quiero referirme a las pésimas condiciones de esos trabajos, porque estas eran similares para hombres, mujeres y niños. Tampoco entraré en el tema de las migraciones del campo a las ciudades y su efecto pernicioso en la vida familiar y en las poblaciones que dejaban.

Estas condiciones afectaron severamente la vida familiar, las interminables jornadas laborales, la carencia de licencias por enfermedad o vacaciones impactan negativamente. Muchas mujeres ni siquiera podían mantener sus magros ingresos ya que se veían obligadas a abandonar sus trabajos al contraer matrimonio o al dar a luz.
El segundo obstáculo a vencer claramente fueron las barreras de acceso a  la educación, a medida que la mujer fue accediendo a  la escuela y posteriormente desde fines del siglo XIX a la educación universitaria, la mujer se encuentra en condiciones de reclamar con iguales posibilidades de éxito lugares en todos los ámbitos de la sociedad.

Las dos guerras mundiales del siglo XX tuvieron al menos un lado positivo, el acceso por necesidad de la mujer a todos los puestos de trabajo, excepto  posiciones de combate y altos cargos en fuerzas armadas y en posiciones de relevancia en las jerarquías religiosas.

La tecnología y  las comunicaciones, en definitiva la sociedad del conocimiento, posibilita el trabajo en el lugar o desde el hogar y el acceso a la educación a distancia, han removido todos los obstáculos objetivos que impedían el acceso  de la mujer a la igualdad de oportunidades.

Sin duda, existen barreras culturales remanentes, permanecen sólo en las mentes de algunas personas que serán inevitablemente sobrepasadas por la realidad misma, por la perseverancia de las mujeres en pos del quiebre de estos viejos paradigmas y esencialmente por el valor de los aportes de la mujer a la sociedad en todos los campos actuación.

Mi homenaje a todas las mujeres en su día, en particular,  a todas las que me han enriquecido a lo largo de mi vida desde sus distintos roles.


domingo, 1 de marzo de 2015

Successful Hiring Practices Outside Your Comfort Zone by David Boehmer and Todd Taylor (Heidrick & Struggles)



From brand reputation issues to structural developments, the financial services sector has undergone a number of crises in the past 10 years that require a new way of thinking – and new ideas to drive talent acquisition strategy, as well. 

Financial institutions need to adjust their hiring practices in order to respond to an evolving marketplace, recruiting leaders who not only are knowledgeable about banking and finance, but are innovative thinkers across other disciplines. How can financial institutions successfully recruit and retain such talent?

In this video, Heidrick & Struggles experts David Boehmer and Todd Taylor discuss the following:

• Changing recruitment strategy for financial services institutions
• Generational differences in the workplace
• How to successfully onboard and retain new talent

Desde problemas de reputación de marca a la evolución estructural, el sector de servicios financieros ha sido objeto de una serie de crisis en los últimos 10 años que requieren una nueva forma de pensar - y nuevas ideas para impulsar la estrategia de adquisición de talento, también.

Las instituciones financieras tienen que ajustar sus prácticas de contratación con el fin de responder a un mercado en constante evolución, el reclutamiento de líderes que no sólo conocen la banca y las finanzas, sino son pensadores innovadores a través de otras disciplinas. ¿Cómo pueden las instituciones financieras reclutar con éxito y retener ese talento?

En este video, David Boehmer y Todd Taylor expertos de Heidrick & Struggles  discuten:

• El cambio de estrategia de reclutamiento para las instituciones de servicios financieras
• Las diferencias generacionales en el lugar de trabajo

• Cómo incorporar y retener con éxito nuevos talentos

MIS APRENDIZAJES TRANSFORMANDO DEPARTAMENTOS DE RR HH


Por Eugenio de Andrés, Socio y Director de Tatum Consulting Group (España). Experto en Innovación en Recursos humanos.

Qué la mayoría de los Departamentos de RRHH tienen que reinventarse para aportar un verdadero valor a sus organizaciones es algo manido que muchos tenemos claro desde hace mucho tiempo. Es momento de dejar de hablar de lo que tenemos que hacer y ponernos manos a la obra para lograrlo.
Yo hoy quiero aportar mi granito de arena explicando lo que he aprendido en diferentes proyectos de transformación de Departamentos de RRHH.

Por mi experiencia hay dos formas de abordar estos proyectos que potencian el valor que ofrece el Área de RRHH: poniendo el foco en la estrategia o poniendo el foco en los clientes.

Hoy me voy a centrar en el segundo, ya que es donde más he trabajado últimamente, y porque además sobre el orientar departamentos hacia la estrategia de la compañía quien más sabe es mi compañeroMiguel Ángel Calderón.

Un apunte antes de explicar lo que he aprendido en este tipo de proyectos: cuando hablo de la óptica del cliente, lo hago desde con una visión muy poliédrica, abarcando a todos los diferentes stakeholders, o grupos de interés, que tiene un área como RRHH. Es necesario romper la idea naif que Recursos Humanos sólo sirve a las personas de la organización. Para ganar peso estratégico, es necesario ofrecer valor también a actores calve como la Dirección General, el Comité de Dirección, los mandos intermedios… y por supuesto también a las personas, pero no únicamente.

Aclarado este punto, os dejo ocho lecciones que he aprendido y que espero os sean útiles si abordáis un proceso similar en vuestras organizaciones:

Utiliza una metodología visual: Todos los caminos conducen a Roma, pero algunos son más rápidos y más interesantes. En este caso, tomando a Marketing como referente, la metodología del blueprint creo que es la herramienta más adecuada. Primero porque bebe de los proyectos de  experiencia cliente lo cual es muy enriquecedor, y además porque su componente visual facilita mucho el trabajo en equipo, su revisión y mejora.

Contrasta la visión de RRHH con la de los colectivos clave: Nos hemos llevado muchas sorpresas al enfrentar la visión de RRHH sobre los puntos de contacto que tiene el Departamento con un tipo de cliente, con visión real que tienen los clientes. Hay tanto trabajo que se hace en las áreas de recursos humanos que ni siquiera se percibe por la gente a la que va dirigido… Identificar los puntos ciegos es un primer paso para empezar a decidir como aportar más valor.

Incluye la óptica de la importancia: No te conformes preguntando por la satisfacción que tiene para un colectivo cada una de las cosas que le ofreces (puntos de contacto), indaga sobre la importancia que tiene cada una de ellas para ellos. Ten en cuenta que dentro de un colectivo, profesionales de base, hay distintos subgrupos que pueden tener diferentes criterios a de valoración: por momento vital, por momento profesional, etc.

Cocrea las soluciones: Lo importante no que mi idea sea la que se ponga en marcha sino poner en marcha la mejor idea. Para ello crea grupos mixtos, mexclando profesionales de RRH con una muestra bien elegida del colectivo a quien queremos ofrecer más valor. Por cierto la metodología de Design Thinking me ha funcionado muy bien en estas sesiones.

Introduce una visión externa: Enriquece las alternativas haciendo un bechmarkign de mejores prácticas en otras empresas. No es necesario volverse loco analizando decenas de empresas, elige dos o tres competidores, dos o tres empresas referentes a nivel nacional, y trata de incluir alguna de fuera de tu país. Estas ideas externas pueden ser un ingrediente que hagan mucho más sabroso el plato final.

Incluye la óptica del coste: Hay ideas muy buenas, pero hay algunas de ellas que no son baratas. Analiza con una matriz de coste-importancia para tener elementos objetivos que te permitan saber el presupuesto que deberías destinar.

Si cuesta poco, aunque no se importante, puede ser útil: Cuando no se tienen suficientes puntos de contacto con un tipo de cliente, hay que agarrarse a cualquier ramita, por pequeña que sea. Esta situación suele darse mucho con colectivos con contratos mercantiles (redes mediadas o similar) o incluso con el Comité de Dirección. Si el colectivo es clave hay que estar presente, y hasta que se nos ocurra o podamos abordar proyectos de más calado hay que aprovechar todo lo que se tiene.

Implanta a corto, con un plan a largo: Cuando tengas la foto completa de cómo darle más valor a un colectivo clave, no esperes a tenerlo todo para ponerlo en marcha. Utiliza este trabajo como hoja de ruta para que todos tus pasos vayan en la línea marcada, pero demuestra desde ya que las cosas están cambiando. Para ello haz un pequeño paquete con aquellas cosas más fáciles de poner en marcha, una acción suele ser insuficiente, y lánzalo como carta de presentación.