Octubre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios! .

Este mes contamos como invitadas a 3 mujeres de altísima calidad profesional.

Por simple orden de entrega de los artículos, la primera se trata de la periodista estadounidense Lydia Dishman, especializada en los temas que vinculan tecnología, liderazgo e innovación, colaboradora de Fast Company y otras publicaciones de renombre. Lydia aborda el tema de la habilidad de los freelancers para prepararse rápidamente al futuro del trabajo.

La segunda es mi amiga Gabriela Olivan, Head of Corporate Communications for Hispanic South America, de Accenture Argentina, quien trata el tema de los filtros y algoritmos que nos presentan sólo los temas de nuestra preferencia.

Por último, nuestra colega Fabiana Gadow, Partner de InGrow Consulting, que reflexiona sobre el liderazgo femenino.

Por mi parte hago algunas reflexiones sobre la magnitud de los cambios que se avecinan y los prototipos del futuro.

Incluyo también el habitual Flash Laboral y un video de Sophie la primer robot ciudadana de Arabia Saudita y por ende mundial.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en las redes sociales.

Guillermo

jueves, 31 de diciembre de 2015

RRHH: ¿JUGANDO A SER DIOS?


Por Guillermo Ceballos Serra

Desde siempre, las personas más lúcidas han pensado en su futuro, que querían ser, que pretendían lograr o donde llegar en un plazo determinado. Sin una visión personal del futuro que encamine las acciones ningún sueño sería posible de realizar, salvo que por un azar excepcional los planetas se alinearan de tal forma que lo hicieran posible.  Verdad sea dicha, en la realidad, esto nunca o casi nunca ocurre.

El desarrollo de las ciencias, la tecnología en general, han multiplicado exponencialmente las posibilidades del accionar humano.

Cosas de absoluta ciencia ficción,  hoy son posibles y las que no lo son, tenemos la certeza de que muy pronto serán alcanzables. Pensemos en la genética, la medicina, las posibilidades de la tecnología en general. Hace relativamente pocos años que podemos saber el sexo de un bebé por nacer y mucho menos tiempo si éste porta en sus genes una tendencia a tal o cual enfermedad.  Estos avances claramente son muy positivos.

Estas visiones propias de seres humanos, cuentan una clara y permanente vocación por desarrollar un poder para controlar los eventos de la naturaleza o variables que exceden las capacidades humanas y por tanto escapan a nuestra área de influencia.

¿Pero hasta donde correremos los límites? ¿Hay límites?

Todos conocemos la famosísima saga de Jurassic Park, donde en pos de recrear el “paraíso perdido” bajo condiciones controlables, se concluyó generando una hecatombe desproporcionada. El hombre pretendió “recrear” el estado de naturaleza y simplemente le resultó imposible administrarlo.

Este comportamiento no es ni más ni menos lo que se conoce como “jugar a ser dios”, que consiste en actuar como si tuviéramos el derecho  a tomar decisiones  de extrema importancia que afectan la vida de otras personas.

Ahora bien, las organizaciones: ¿juegan a ser dios?

Las organizaciones están formadas por personas, por tanto la posibilidad definitivamente existe.
Realmente sería muy interesante imaginar que funciones de una organización jugarían este juego y qué tipo de acciones podrían desarrollar.

Creo que Recursos Humanos  es una de las áreas donde claramente se puede jugar a ser dios. Años atrás ser gerente o jefe de “personal” de una fábrica, era contar con una “sensación de poder” o directamente, un poder  muy grande donde, por ejemplo, se decidía sin consultar quien ingresaba o quien se iba. Poco después los sindicatos y los cambios de estilo de management se encargaron de hacer que los pies de estos funcionarios volvieran a tocar el suelo.

Pero existe un área existe donde la posibilidad de sufrir un síndrome divino o complejo de dios, y que además son más sutiles, aceptadas y promovidas.

Me refiero a las áreas de desarrollo de talento. Es decir las personas que tienen la función de velar por el mantenimiento del flujo del talento en las organizaciones.

Las organizaciones buscan asegurar el talento para concretar su visión de futuro. En síntesis, buscan contar con personas que sean potencialmente capaces de lograr los objetivos o resultados necesarios. Así por ejemplo se seleccionan jóvenes profesionales, con las competencias que serán necesarias para ese futuro imaginado, prescindiendo a veces de los profesionales internos.

Del mismo modo, identificamos, talentos, stars, high flyers, o nombres semejantes para quienes preparamos programas especiales de desarrollo y ponemos en segundo plano a aquellos que no cuentan con tal calificación.

Pero resulta que la realidad es cambiante. Quizás nunca haya sido tan cierto el “nunca te bañarás dos veces en el mismo río” de Heráclito, por tanto me pregunto, si el cambio es tan vigoroso, ¿hasta dónde podemos mantener nuestras clasificaciones corporativas sobre las personas, si pueden ser inmediatamente obsoletas?

¿No jugamos en cierta medida (en recursos humanos) a ser dios, cuando calificamos o descartamos personas? Este pensamiento entiendo, es válido aunque nuestra decisión corporativa sea correcta, esto es así, porque en escenarios hiperdinámicos, los “descartados” puede ser imprescindibles poco más tarde y los “elegidos” pueden ser obsoletos tiempo después. ¿Tomamos en cuenta la desmotivación que se produce en aquellos a quienes las organizaciones califica tácitamente de prescindibles, como si las personas fueran útiles o inútiles para siempre?

Justo es decir que  (volviendo a los jóvenes profesionales) las organizaciones suelen hacer un mix de jóvenes internos y externos.

En relación a los que etiquetamos de talentosos o “estándar”, creo que si bien las organizaciones no pueden invertir por igual en todas las personas, debemos comenzar en nuestras áreas con un baño de humildad tal, como para estar atento a los cambios y corregir inmediatamente el rumbo de estos planes de formación o de incluir personas no consideradas oportunamente y eventualmente priorizar de modo diferente hacia quienes focalizamos estos programas.

Creo que en definitiva, los verdaderos talentos es esta etapa del siglo XXI, son los que tienen capacidad de adaptarse, de reaprender y reinventarse continuamente. Aquellos que demostraron sus condiciones y llegan además, avalados por su gestión en  distintas industrias y se atrevieron a salir de sus zonas de confort.




domingo, 27 de diciembre de 2015

Josh Bersin: What is the Future of HR?



Josh Bersin, Principal and Founder of Bersin by Deloitte, addresses how millennials are seeking transparent and collaborative environments where their work is contributing into the larger picture and why HR is more important now than ever.

Josh Bersin, Director y Fundador de Bersin - Deloitte, aborda cómo los millennials buscan entornos transparentes y colaborativos en los que su trabajo contribuye al negocio y por qué recursos humanos son más importantes ahora que nunca.

EL FIN DEL TRABAJO COMO CASTIGO BIBLICO


Por Jorge Mosqueira
Columnista permanente del Suplemento Económico del diario La Nación (Argentina).
Ex Profesor Titular de Administracion de Recursos Humanos de la Universidad de Buenos Aires y la Universidad de La Matanza.

Gracias al poder de adaptación de algunas empresas, en general tecnológicas, la generación más joven se siente en casa cuando está en la oficina

Ha circulado la noticia, como novedad, de que Google ha dejado de ser la mejor empresa para trabajar, luego de permanecer en el primer puesto durante seis años consecutivos. Fue reemplazada por otra, Airbnb, una aplicación de alquileres vacacionales entre particulares, que nació en el año 2008, y que opera en 192 países y 33.000 ciudades.

Quien elabora la encuesta es Glassdoor, que, como su nombre en inglés lo indica (puerta de cristal) recoge e indaga las opiniones de los empleados sobre sus condiciones de trabajo. Es interesante conceder una mirada al video que presenta a Airbnb, sobre el interior de sus "oficinas", que en este caso vale poner comillas, porque es lo menos parecido a la imagen y consecuente concepto de lo que entendemos por tales. Más bien, se parece a un gran living, o un departamento juvenil, que incluye graffitis decorando las paredes, sillones, un mostrador para acceder a alimentos y bebidas, etcétera. En síntesis, un agradable y actualizado lugar de esparcimiento donde aparecen algunas pantallas de computación, donde se desarrollan las actividades productivas.

Tiene cierta similitud con la serie de televisión Friends, famosa durante los 90, que de algún modo es un anticipo de estos lugares de trabajo de la segunda década del nuestro siglo. La diferencia fundamental es que aquel decorado cinematográfico representaba efectivamente un bar, donde los personajes acudían luego de sus ocupaciones laborales. Era su "after office".

La fusión es evidente. Diluye los límites entre trabajo y vida social, poniendo en tela de juicio si es que dicha división estuvo justificada alguna vez. De hecho, con trabajos de ocho o más horas de convivencia, las relaciones sociales prosperaron hasta el punto de superar a las amistades del barrio, del colegio o la Facultad. Fueron siempre lugares de encuentro, pero a escondidas, un subproducto de la convivencia cuya legitimidad era puesta en duda por aquello de que "aquí se viene a trabajar". Más aún: aunque no haya encuestas confiables, no puede dudarse que gran cantidad de parejas, estables o no, nacieron en los lugares de trabajo.

La novedad de Airbnb, confirma y supera lo expuesto, y también induce a otras reflexiones y preguntas. ¿Por qué se producen semejantes innovaciones, verdaderamente revolucionarias? Algunas hipótesis. La primera de ellas viene de la mano de la obsesión por cazar talentos que, claramente, apunta a gente joven. Contrátese a un ejecutivo sexagenario o menos e introdúzcase en un ámbito como el que describimos. Lo primero que preguntará es dónde estará su oficina. Pues no hay. Se trabaja en un enorme loft, sin divisiones, excepto algunos pocos espacios privados que no tienen dueño, sino que pueden elegirse de acuerdo a la necesidad del momento. Segunda hipótesis. El trabajo en casa, actualmente posible a través de la informática, propició invertir los términos, es decir, que los lugares de trabajo se conviertan en ámbitos tan acogedores (y tal vez más divertidos) que el propio hogar.

A continuación, un descenso a la realidad. Las empresas que pueden ofrecer tantas facilidades son, casi exclusivamente, aquellas cuyas actividades están relacionadas con programas informáticos.

Hay varios millones de otros puestos de trabajo que hoy están imposibilitados de gozar de tantos privilegios, pero hay que rescatar, es imperioso, en términos humanos, la semilla de estas innovaciones. Dejar de lado, de una vez por todas, que el trabajo nace de un castigo bíblico y, por lo tanto, necesariamente sufrido

viernes, 18 de diciembre de 2015

SHAKESPEARE Y LOS LIDERAZGOS FALIDOS - Parte 1: EL REY LEAR


Por Luis del Prado, Rector de ESEADE (Escuela Superior de Economía y Administración de Empresas - Instituto Universitario). 
Socio de Marble Tree Group - Consulting firm.

Muchos lectores y espectadores de la obra de Shakespeare sufren una  desilusión al observar como fracasan de manera estruendosa algunos de sus personajes.

El protagonista de esta primera parte es el Rey Lear, quien, al cabo de un largo y aparentemente exitoso reinado cree que el hecho de tener sangre real le da poder ilimitado.
En esta obra, como en todas las obras que Shakespeare escribió sobre reyes, hay muchas perspectivas diferentes acerca del poder y de cómo usarlo.

El punto de vista que prevalece en la obra es el de Lear, según el cual la autoridad proviene de su poder personal como rey y no está dispuesto a compartir ni siquiera una pequeña porción de ese poder con nadie.

Una de las lecciones de Shakespeare es que cuando una persona concentra demasiado poder, existen muchas posibilidades que dicho poder sea ejercido de forma caprichosa y arbitraria.
Si eso ocurre, el que aparenta ser un líder con gran autoridad, en realidad es alguien frágil e inestable que puede perder su condición en cualquier momento.

Aquel que haya ocupado un puesto de mucho poder en una empresa familiar, una multinacional o un gobierno, en algún momento debería preguntarse quién puede ser su sucesor y trabajar para ayudarlo en su desarrollo.

Las tribulaciones de Lear son centrales a casi todos nosotros, ya que el conflicto que genera la sucesión generacional es universal.
Se dice que el que busca un sucesor se debate entre dos deseos contradictorios: por un lado, asegurar que la organización siga adelante y por el otro la necesidad de demostrar que nadie puede hacer las cosas tan bien como él.

Lear había pospuesto durante mucho tiempo el tema de la sucesión, pero ya contaba con más de ochenta años y sentía la necesidad de desprenderse de las preocupaciones y las fatigas de la dirección.
En la primera escena de la obra Lear tiene que decidir cómo dividir su reino entre sus tres hijas. Y decide hacerlo basándose en la habilidad de sus hijas para demostrarle cuánto lo aman a través de sus palabras.

Esta decisión genera la división del reino y crea una situación de caos que permanece a lo largo de toda la obra.

Las dos hijas mayores acceden al “test de adulación” que les propone el padre, pero la hija menor, Cordelia, se rehúsa a entrar en el juego[i]:

Nada tengo para decir. Infeliz como soy, no logro elevar mi corazón hasta mis labios. Os amo conforme a nuestro vínculo, Majestad, ni más ni menos.

Lear se enfurece por la respuesta de su hija menor y en ese mismo instante la deshereda y reparte el reino entre sus dos hermanas. En ese acto demuestra que tiene el poder para hacer lo que quiera.
En la misma escena, Kent, uno de sus más leales colaboradores trata de que el Rey revea su decisión[ii]:

¿Qué vas a hacer anciano? ¿Piensas acaso que el deber tiene miedo de hablar cuando el poder se inclina ante la adulación? El honor se somete a la sinceridad cuando la realeza sucumbe a la locura. Mantente en el poder y a tu más honda consideración somete este arrebato sin sentido. Tu hija menor no es la que te ama menos, ni vacíos están los corazones de aquellos que en voz baja no hacen sonar la hipocresía.

Kent tiene el coraje de decirle a su jefe lo que piensa, aunque ello no sea lo que Lear quiere escuchar. Esta actitud es la que deben tener los colaboradores leales cuando se enfrentan a decisiones catastróficas de sus superiores.

El premio a la sinceridad de Kent es el destierro. Es imposible para alguien como Lear, con su visión acerca del poder, reconocer un error en público y cambiar una decisión equivocada.
Lear percibe muy rápidamente las consecuencias de su decisión: al perder el poder, deja de tener privilegios y cambia su nivel de vida.

Las hijas mayores finalmente echan a Lear del palacio. Se ha convertido en un cero a la izquierda. Una situación muy habitual en las organizaciones para aquellos gerentes que ven debilitada su posición de poder.

Al final de la obra lo único que le queda es el amor de Cordelia, la hija desheredada y el de Kent, su fiel amigo, al que desterró por decirle lo que pensaba.
Lear sigue percibiendo al mundo a través de los ojos de alguien con poder absoluto, pero el problema es que ya no tiene más poder efectivo. Este desajuste entre su creencia acerca de la realidad y el mundo real solo puede tener un desenlace psicológico: la locura como consecuencia de su imposibilidad de aceptar el cambio.

Lo trágico del caso es que el mismo poder absoluto del que disponía Lear fue utilizado por él mismo de manera caprichosa y, como consecuencia de ello, destruyó su propia posición.

Las lecciones que nos brinda El Rey Lear son duras: si proteges a la organización y a vos mismo del cambio, vas a fracasar. Cuanto mayor es la resistencia, mayores son las probabilidades de ser engullidos por fuerzas que no pueden detenerse.




[i] Shakespeare, William. El Rey Lear.Acto 1 Escena 1.
[ii] Shakespeare, William. El Rey Lear.Acto 1 Escena 1

FLASH LABORAL ARGENTINA - Diciembre 2015


FLASH LABORAL ARGENTINA - Diciembre 2015 from Guillermo Ceballos Serra

Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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sábado, 28 de noviembre de 2015

FLASHFORWARD: ¿QUE VIENE EN RECURSOS HUMANOS?

Artículo elegido por el Observatorio de la Blogosfera de los Recursos Humanos (España) como el sexto mejor artículo de la segunda quincena de noviembre de 2015, entre 296 blogs temáticos en lengüa española.

Por Guillermo Ceballos Serra

En esta última década se ha hablado continuamente de las generaciones jóvenes incorporándose al trabajo y de lo que deberían hacer las organizaciones para atraerlos y comprometerlos con proyectos que posibiliten su permanencia en las organizaciones. Se habla así, de la mayor flexibilidad que se demanda a las organizaciones para mantener ratios de permanencia de los adecuados a la naturaleza de sus negocios.

Gradualmente se fue corriendo el eje de las reflexiones sobre la transición del trabajo vitalicio a los modelos de mercado de recursos humanos, de la noción de empleabilidad y aprendizaje continuo al concepto de capacidad de auto-transformarse.

Cada vez con mayor intensidad, las compañías compiten, estableciendo prácticas más flexibles y potenciando el salario emocional (que es muy  importante pero no cuenta a la hora de pagar las facturas). Podríamos sostener sin ruborizarnos, que estas acciones agrupadas bajo el paraguas de la flexibilidad constituyen ya un commodity entre las organizaciones del primer orden.

La diversidad ha triunfado holgadamente, no ciertamente por eficacia de las normas destinadas a promover oportunidades para ciertas minorías, sino simplemente porque la realidad se ha impuesto, se contratan personas de todo tipo de características porque la sociedad ha evolucionado, porque se está más en contacto directo o virtual con otras culturas y hemos finalmente perdido el miedo a lo diferente hasta el punto de convertirse en una ventaja competitiva. La diversidad y la inclusión han llegado para quedarse sin necesidad de Diversity Officers.

Por tanto y gradualmente en manera creciente, las organizaciones se han ido transformando en pequeñas o grandes sucursales de las Naciones Unidas en materia de talentos diversos, mantenida y gestionada por líderes que tienen que acelerar su desarrollo personal y aprendizajes en función de la gestión de personas.

Nos encontramos frente a organizaciones donde los valores y los proyectos que sostienen constituyen el pegamento que genera la unidad de lo diverso, armonizando los intereses de todos los stakeholders en el corto y en el largo plazo.

Ahora bien, los líderes organizacionales deben, entre otras tareas, fomentar la mayor participación de las personas en las  organizaciones, descentralizar la toma de decisiones e incrementar la formación, aprendizaje y generar las condiciones para fomentar los cambios corporativos y personales.

Pero cuando observamos estas realidades, reconocemos también que los líderes sectoriales, pueden contar con una gran capacidad técnica, pero carecen de las habilidades blandas de gestión de personas, de la experiencia de vida para afrontar situaciones personales complejas y del conocimiento de principios básicos de gestión de recursos humanos.

Si bien hace tiempo hay un convencimiento general de que los gerentes o líderes de personas son los gerentes de recursos humanos de sus respectivas áreas, esta convicción muchas veces no ha sido acompañada coherentemente por las organizaciones a la hora de elegir o promover a los líderes de las mismas.
Esencialmente enfrentan dos inconvenientes, por una parte, una gran capacidad técnica preexistente al momento de ingresar, pero muchas veces carente de madurez personal, por una simple cuestión etaria o producto de planes  aceleradores del desarrollo que no pueden naturalmente “inyectar” una mayor madurez en el participante y una subestimación de la importancia de las herramientas de RRHH.
Las compañías encaran estos temas suplementando la formación de sus jóvenes ejecutivos con planes para mandos medios y educación formal e informal en las primeras etapas de las trayectorias gerenciales, pero hasta hoy se han demostrado insuficientes.
La gestión de personas no consiste primariamente en la generación de programas sino en la generación de relaciones, relaciones que fomenten el compromiso, el trabajo en equipo, la transformación personal y un clima favorable para la resolución de conflictos.

Esto requiere una mejor calidad del liderazgo a través de una mayor exposición  de los potenciales líderes a situaciones de complejidad creciente, un mayor uso de mentores que los acompañen y fundamentalmente, no promoverlos prematuramente a efectos de retenerlos con espejismos.

En cuanto al herramental conceptual de recursos humanos, creo que hace falta una mayor integración entre las empresas y las universidades. Imagino un futuro donde los profesionales egresen de sus carreras habiendo contado en su currícula con mayor presencia de temas referentes a gestión de recursos humanos.

Imagino futuros líderes donde todos conozcan del tema como hoy conocen del uso de las herramientas informáticas, aunque no sean licenciados en informática, me refiero a un proceso de incorporación de conocimiento en gestión de personas.

Resultado de este proceso gradual “capitalización” corporativa de liderazgo, los departamentos de recursos humanos resultarían siendo más pequeños pero con mayor especialización y contarían con la eventual contribución de consultores que la necesidad lo imponga.

La transformación de los departamentos de recursos humanos, pasa por la “alfabetización” de los líderes de las demás áreas en temas de gestión de personas, en traspasar el conocimiento para una mejor gestión, mejor clima laboral, mayor desarrollo personal y profesional y desde luego, una mayor productividad.

Mitchell Marks on Mergers and Acquisitions



Mitchell Lee Marks is an internationally recognized expert on managing corporate transitions (including mergers, acquisitions, downsizings, and restructurings), leadership, corporate culture and executive teambuilding. He is a frequent speaker to professional groups and has lectured at the Harvard Business School and Smithsonian Institution.

Mitchell Lee Marks es un experto reconocido internacionalmente en la gestión de las transiciones corporativas (incluyendo fusiones, adquisiciones, reducciones de plantilla, y reestructuraciones), liderazgo, cultura corporativa y del trabajo en equipo ejecutivo. Es un orador frecuente de los grupos profesionalesy ha impartido clases en la Escuela de Negocios de Harvard y Smithsonian Institution.

¿QUE BUSCAN LOS ENTREVISTADORES? PASOS PARA CONSEGUIR TRABAJO


Por Matías Ghidini – Gerente General de Ghidini Rodil

¿Cómo conseguir el próximo empleo? En cualquier momento de la vida, más allá de las condiciones individuales, de las habilidades y conocimientos técnicos y de la trayectoria laboral que se tenga, la búsqueda de trabajo siempre provoca un importante nivel de estrés e incertidumbre. Más aún en situaciones coyunturales crecientemente complejas y volátiles, de economía en recesión y amenazante desempleo.

El primer y necesario paso de cualquier búsqueda laboral exitosa es el autodescubrimiento y el análisis individual. ¿Quién soy y cuáles son mis prioridades? Reconocerlas permite al candidato crear un inventario de las competencias, habilidades y fortalezas con las que cuenta para emprender el proceso. Este ejercicio de introspección posibilitará al individuo determinar aquello que lo motiva y dirimir cuáles son los aspectos particulares que considera fundamentales en un trabajo. Finalmente, le dará la posibilidad de identificar las ideas que tiene respecto de sí mismo como profesional, sobre el mundo laboral y sobre cada industria en particular, y de reflexionar acerca de cómo estas creencias influyen sobre su desarrollo profesional.

Es evidente cómo, en los últimos años, la tecnología revolucionó las fuentes de ofertas laborales. Verdaderos íconos de esta nueva ola, las redes sociales, como LinkedIn, ganaron notorio protagonismo en el proceso de búsqueda laboral. Portales y medios de ofertas laborales web, redes virtuales profesionales, contactos personales, consultoras de recursos humanos especializadas en selección, universidades e instituciones educativas y medios gráficos son los principales canales para buscar las oportunidades laborales.

La experiencia individual y los objetivos profesionales que se persiguen determinarán cuánto foco y energía destinar a cada uno de ellos. Una vez identificados y seleccionados los medios, lo más importante es ejecutar la estrategia de búsqueda laboral sistemática y consistentemente.
Para cualquier persona que busca empleo, el armado del CV es usualmente uno de los primeros puntos a los que se dedica. Sin embargo, con frecuencia se realiza esa tarea sin tener un conocimiento adecuado acerca del objetivo del currículum ni del uso que los reclutadores y las empresas le dan y de lo que esperan de él. El objetivo principal del CV es captar la atención del reclutador, hacer que se interese en el perfil del candidato y que quiera entrevistarlo para conocerlo de manera más integral, ya que el currículum da una idea parcial del candidato porque no muestra cómo se comporta o cómo se expresa.

Mientras que la información de la postulación (CV, carta de presentación o datos ingresados en un formulario ad hoc) permite al selector hacerse una idea inicial del candidato, la entrevista posibilita un conocimiento más amplio de sus capacidades, conocimientos y su potencial idoneidad. La entrevista es un factor decisivo para la contratación. Contrario a lo que a veces se cree, no es un interrogatorio unilateral, sino una oportunidad de mantener un diálogo con el selector. Por lo tanto, corresponde que ambas partes compartan información y hagan preguntas.

Resulta evidente que el proceso de encontrar trabajo requiere de planificación, metodología y mucha perseverancia. Ahora, cuando se consigue finalmente el objetivo tan deseado, ¿qué sucede luego? ¿Cómo continúa la historia?

En repetidas ocasiones nos enfrentamos a personas angustiadas por su falta de éxito en el proceso de búsqueda laboral. Adjudican sus fallas a desconocer dónde encontrar las oportunidades, cómo superar satisfactoriamente una entrevista laboral o cómo presentarse de manera más atractiva ante quien selecciona. Sin embargo, usualmente soslayan y omiten lo primero y principal: saber qué quieren laboralmente.

No existe trabajo ideal para quien no tiene claro qué busca y desea en su campo laboral. En rigor, el único y verdadero trabajo ideal es aquel en donde uno encuentra pasión, propósito y sentido a su tarea de todos los días.

jueves, 26 de noviembre de 2015

EMPRESAS BUSCAN TALENTOS PARA POSICIONES QUE AUN NO SE CONOCEN


Por Ana Renedo, socia de Up Talent Solutions

El mundo de las empresas atraviesa un proceso de cambio organizacional. Este cambio se dispara, entre otros motivos, a partir del intercambio generacional, el ingreso de las tecnologías, y los nuevos valores y tareas que son incorporados por la reconocida generación Y.

Se vive un futuro presente en el que las empresas buscan talentos para puestos que aún no tienen una definición concreta. Nuevos comportamientos de los consumidores llevan a necesidades distintas a las de siempre. La pregunta es ¿qué es necesario mirar que aún no se ve?

Los valores de los jóvenes que ingresan al mercado y empujan el cambio del que estamos siendo actores y testigos, miran nuevos aspectos de manera más profunda.  El cuidado del medio ambiente, la ecología, la responsabilidad social empresaria, el equilibrio entre la vida profesional–personal, y el impacto y apropiación que las organizaciones hacen de las nuevas tecnologías, son dimensiones que cobran importancia a la hora de definir las tendencias en recursos humanos.

Hoy las mejores universidades del mundo investigan los cambios laborales a partir del impacto tecnológico y las nuevas formas de relacionamiento de las empresas con los trabajadores, los gobiernos y las comunidades.  De esto se trata el futuro.

Cuando se busca un profesional,  se asume la responsabilidad de ser parte de esta nueva mirada de procesos de trabajo e ingreso a las empresas. Para hacer es necesario saber. Construir puentes entre los talentos y las organizaciones sea cual fuere su perfil es parte del desafío. Acortar la brecha entre las generaciones y los discursos es parte de la tarea. Para ello es necesario conocer y comprender por donde pasan ambas necesidades.

Una de las claves para el 2016 está en “administrar y desafiar al talento”. Se será parte de cambios estructurales de las organizaciones tendientes a mejorar la salud laboral y el equilibrio, en cuanto a carga horaria entre trabajo-vida personal, racionalizar los procesos, las estrategias y las herramientas de marketing.

El foco se centrará en desafiar “talentos” a nuevas tareas que los inviten a la investigación y al desarrollo de procesos que satisfagan necesidades actuales, de una manera innovadora, en un mundo de “pensamiento conectado”, científico-tecnológico.

Administrar las respuestas de las nuevas generaciones que se comunican con un lenguaje mucho más informal que el que se utilizaba algunos años atrás; entender las competencias de análisis  en un candidato que puede escuchar música, hacer una presentación y hablar con su jefe al mismo tiempo; y correr el juicio para poder elegir bajo una nueva mirada, es construir futuro en Recursos Humanos. Lo que viene… Quebrar el molde para andar nuevos caminos.


FLASH LABORAL ARGENTINA - Noviembre 2015


Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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sábado, 31 de octubre de 2015

MERITOCRACIA: ELITISMO POSITIVO


Por Guillermo Ceballos Serra

Desde que inicié este blog nunca comenté ley alguna de mi país (Argentina)  ni de ningún otro. Hasta ahora…que seguramente quedaré en minoría como los que se opusieron al proyecto.

El pasado miércoles 28 de octubre el Senado de la Nación Argentina, sancionó la Ley de Enseñanza Superior que establece que:  "Todas las personas que aprueben la educación secundaria pueden ingresar de manera libre e irrestricta a la enseñanza de grado en el nivel de educación superior", según dice el artículo 7.

También establece el incorporado artículo 2 bis la "prohibición de establecer cualquier tipo de gravamen, tasa, impuesto, arancel o tarifa" sobre las carreras de grado en las universidades públicas.

Si bien no ejerzo la docencia en universidades públicas, lo hago en tres universidades privadas desde hace muchos años, por lo cual creo que tener algún conocimiento para opinar, pero aunque no lo fuera, también podría hacerlo como cualquier otro ciudadano preocupado por la calidad educativa.

En primer lugar quiero aclarar que me parece correcto que la enseñanza pública sea gratuita para todos los argentinos, como modo de contribuir a facilitar la movilidad social ascendente. No comparto que deba ser así para ciudadanos de otros países. Si bien todos los extranjeros son bienvenidos en nuestro país (como pueden atestiguarlo todos los que nos visitan) no creo que corresponda a los ciudadanos argentinos hacer frente a los costes de educar a estudiantes de otras latitudes, sencillamente porque los recursos son escasos y debemos dar prioridad a nuestros compatriotas que bastante lo necesitan , más aún considerando que la Argentina dista de ser una potencia mundial en posición de adoptar una posición de benefactor o mecenas  internacional, cuando tenemos una cuantiosa deuda interna en materia social y educativa.

En relación al acceso irrestricto, no podría estar en mayor desacuerdo con esta medida que considero demagógica y quizás con algún sesgo político propio del momento electoral.

No conozco cuantas ni que universidades (si las hubiera), establecen la admisión irrestricta de alumnos, pero aunque fueran mayoría y hasta de reconocido prestigio,  no podría estar de acuerdo con tal propuesta para la Argentina, cuando es sabido que nuestra educación media, lamentablemente, ha sufrido en general un deterioro tal, que ha dejado de participar deliberadamente en las pruebas PISA, Programa Internacional para la Evaluación de Estudiantes o Informe PISA (por sus siglas en inglés: Programme for International Students Assessment) que  se basa en el análisis del rendimiento de estudiantes a partir de exámenes trianuales en varios países con el fin de determinar la valoración internacional de los alumnos, para no evidenciar el deterioro progresivo de nuestro sistema educativo.

Sistema educativo  que inclusive, ha llevado a prohibir que los alumnos repitan los cursos en el primer año de estudios primarios, que ha autorizado llevar cada vez mayor cantidad de materias previas y mayores oportunidades para rendir los exámenes pendientes. Si hablar de que jamás se ha cumplido,  con la obligación legal de que los alumnos cuenten con 180 días de clase efectiva. Sólo 2 provincias, San Luis y Santiago del Estero lo cumplieron en 2014 teniendo en cuenta solamente que no sufrieron huelgas docentes.

El ex Ministro de Educación de la Ciudad de Buenos Aires, Mariano Narodowsky,  explicaba en una nota periodística,  que se trata de una ley muy particular, puesto que, define que el “día de clase cumplido” ocurre “cuando se haya completado por lo menos la mitad de la cantidad de horas de reloj establecidas por las respectivas jurisdicciones para la jornada escolar”. Traduciendo: medio día escolar es igual a un día escolar. Aunque usted no lo crea. Segundo, la ley no determina la unidad de medición de cada día de clase: ¿Cada alumno? ¿Cada curso? ¿Cada escuela? ¿Cada provincia? Nada dice”.

En síntesis, esta ley es reconocimiento de las falencias del sistema educativo medio, ya que se pretende esconder por esta vía,  lo que desafortunadamente un grupo significativo de alumnos es incapaz de obtener por mérito propio o al menos sin hacer mayúsculos esfuerzos adicionales a los realizados en la enseñanza media.

En la región, Brasil y México establecieron hace tiempo un mínimo de 200 días. Otros países, como Francia y España, tienen “solo” 175 días de clase, pero cuentan con un sistema de doble jornada. En Argentina, la jornada extendida sigue siendo una cuenta pendiente.

La diputada Adriana Puiggrós, impulsora del proyecto sostuvo, que “lo que se buscó fue impedir que haya ingresos restrictivos a las universidades. Hay que evitar la elitización de las mismas”.

Entiendo, como ya he dicho, que la gratuidad de la educación garantiza que no haya grupos, predeterminados fatalmente a contar o carecer de oportunidades de acceso a la universidad en virtud del mero factor económico;  ahora bien, el progreso en las sociedades democráticas se da por meritocracia, por las habilidades naturales o adquiridas, conjuntamente con el esfuerzo puesto en la concreción de logros personales, académicos y profesionales, como por ejemplo, el ingreso a la universidad.

Esa es, ni más ni menos, una elitización positiva, digna de ser seguida y admirada porque se construye en el mérito, el esfuerzo, el compromiso y constituyen  parte del núcleo (integrado por universitarios y no universitarios)  capaz de contribuir al desarrollo social y económico de nuestro país.

Si todos los alumnos secundarios estuvieran en condiciones de acceder irrestrictamente a una universidad, ¿porque no concluir también, que todos los que egresan de una  universidad pública o privada, están aptos para ingresar al mercado laboral?

¿Usted contrataría personal para su empresa por el sólo hecho de  presentar una solicitud de ingreso? 

KARL - HEINZ OEHLER :Two Biggest Challanges that HR Professionals face in Times of M&A



Karl-Heinz Oehler (Managing Director | Denison Consulting Europe) elaborates on the most common traps that tend to ensnare HR professionals during mergers and acquisitions process.

Karl-Heinz Oehler (Director general | Denison Consulting Europa) profundiza en los obstáculos más comunes que tienden a atrapar a los profesionales de recursos humanos durante los procesos de fusiones y adquisiciones.

lunes, 26 de octubre de 2015

EL TALENTO DE LOS IRREVERENTES


Por Mercedes de la Fuente - Human Resources Director Southern Cone, Tetra Pak

Los intrapreneurs como fuente de crecimiento y dinamismo en las empresas. Identifícalos, genera un ecosistema favorable y ellos hacen el resto.

Los cambios en el mundo cada vez son más vertiginosos, más que nunca se requiere que nos adaptemos con mayor velocidad, y no solo eso sino que desarrollemos nuevas habilidades. Bueno, quizás si analizamos mejor, no siempre son nuevas habilidades, tal vez nos exija revalorizar cosas con las que ya contamos.

En las grandes compañías en los últimos años se ha puesto el foco en contar con estructuras aparentemente más livianas, chatas, que permitan moverse con agilidad y no carguen un costo excesivamente alto a la empresa. Una de las consecuencias de esta política es que se crearon mecanismos por los cuales las compañías deberían poder ser manejadas de una forma más standard, donde se optimice y el molde sirva para todo. Y aunque en su gran mayoría estas son empresas muy modernas, donde el diseño organizacional ha sido desarrollado por consultoras de vanguardia, nos encontramos con que lo que prima es el control y la burocracia.

Me arriesgaría a decir que, el control y la burocracia, son los enemigos número uno de la creatividad, la innovación, la flexibilidad y agilidad. Así, en este contexto nos encontramos con compañías de primer nivel que deben buscar mecanismos alternativos para paliar esta situación. Entonces leemos que grandes compañías se asocian con pequeños start ups para mantener su innovación y para contagiar el intrapreneurship en su organización. O bien que crean estructuras propias pero externas a la organización standard, para que en ese ambiente se pueda trabajar de una manera distinta.

Es que los procesos rígidos, las políticas inamovibles que desembocan en el control y la burocracia le apagaron el espíritu emprendedor a los empleados. Escucho a muchas personas que me cuentan en su empresa es más reconocido seguir un proceso establecido y conseguir un resultado mediocre, que desafiar lo establecido y conseguir algo realmente diferente.

Ahora, si las grandes compañías quieren sobrevivir en el contexto de negocios de hoy en día, deberán cambiar la manera en la que permiten lo diferente, el disenso y la discusión interna. Deberán dejar que los irreverentes establezcan una plataforma para aportar valor a la empresa. Claro, es una situación incómoda, ya que estos emprendedores corporativos, irreverentes por naturaleza indefectiblemente van a poner en tensión lo establecido, lo conocido. Y esta situación en la mayoría de los casos llena de incertidumbre a las personas, que cuanto más alto están en la pirámide organizacional se vuelven más conservadores tratando de minimizar el riesgo.

Pero como decíamos antes, ya es una cuestión de supervivencia que las empresas se muevan mucho más rápido para crear y ejecutar sus ideas. ¿Ustedes creen que las grandes compañías pueden sostener proceso de innovación de más de un año de duración por mucho más tiempo? Imaginen todo lo que cambia en 12 meses, ya no se pueden dar este lujo.

La manera de hacer frente a este desafío es desarrollar el talento emprendedor, la irreverencia, la rebeldía, para continuar en carrera.

Un emprendedor interno, o intrapreneur, tiene la capacidad de innovar. Es una persona que busca oportunidades continuamente, que detecta problemas y busca como resolverlos, que está preguntándose todo el tiempo el por qué y para qué de las cosas. Es muy bueno para pasar a lo concreto por lo cual esas ideas, oportunidades o soluciones las transforma en iniciativas que sabe vender y crear una base de consenso para llevarlas adelante. Ojo, que en la mayoría de los casos esto no es sencillo, ya que no olvidemos que su hábitat es una empresa con procesos de control que no buscan destacar lo diferente, sino que buscan sistematizar, optimizar y estandarizar. Entonces el emprender tiene otras herramientas, como la influencia, la capacidad de levantarse y sortear los obstáculos. Por otro lado es una persona fuertemente proactiva, que se automotiva, y que habitualmente inicia el mismo sus desafíos, ya que (como decíamos antes) detecta las oportunidades y él mismo propone trabajar sobre algo nuevo, no lo hace porque tiene un jefe atrás presionando. Diría que es al revés, el emprender presiona al jefe que esta tranquilamente en su zona de confort. Es un adicto a la acción, con lo cual es muy astuto para armar su estrategia y podrá analizar muchas variables, pero su esplendor lo encuentra implementando, ejecutando aquello que pensó.

A todas las características que antes mencionamos tenemos que sumarle que el emprendedor interno es capaz de desplegarlas en contextos de ambigüedad e incertidumbre. De hecho estos ambientes los motivan, los llenan de adrenalina. Y el último ingrediente que falta para que realmente estos perfiles sean un driver para potenciar los negocios es la tolerancia y búsqueda del riesgo con su pizca de irreverencia.

Si las grandes compañías quieren continuar en carrera y crecer, deberán replantear sus procesos de detección de talentos, para poder identificar y mantener en sus radares a estos emprendedores rebeldes.

sábado, 24 de octubre de 2015

EL BOOM DE LAS RELACIONES INSTITUCIONALES

Por Cristina Bomchil – Directora General de Valuar – Executive Search

Posiciones antes relegadas a un segundo plano, hoy toman una vigencia diferente, un posicionamiento de mayor peso en la estructura de las organizaciones, un lugar más expuesto también en la mesa de las decisiones. Estamos ante una nueva era que exige mayor compromiso social, transparencia en la comunicación, ética profesional y una fuerte presencia de valores en la comunidad de negocios. ¡Construyamos un liderazgo a la altura de estos difíciles pero muy desafiantes momentos!

“En nuestro cada vez más complejo, ambiguo, cambiante mundo, las competencias de los líderes que conducen las compañías se van transformando, para enfrentar los nuevos desafíos. Esto es más verdad que nunca, en Argentina, a lo que se le suma una situación política complicada, en un incierto entorno de inflación, industrias reguladas, conflictividad gremial, e inseguridad jurídica.

Lo que notamos desde nuestro lugar de trabajo es que posiciones antes relegadas a un segundo plano, hoy toman una vigencia diferente, un posicionamiento de mayor peso en la estructura de las organizaciones, un lugar más expuesto también en la mesa de las decisiones. Se trata de roles que se convierten a veces en la mano derecha del Gerente General, ya que son aquellos que resuelven las situaciones críticas que aparecen en el día a día. Los más marcados ejemplos son quienes ocupan los puestos de número 1 de RRHH y Asuntos Públicos. En ambos casos tienen responsabilidades y funciones con mucha injerencia en la estrategia de negocios de la compañía.

El capital humano de las organizaciones, hoy considerado lo más valioso de una empresa, debe ser respetado, escuchado y desarrollado. Las relaciones con el personal toman una importancia fundamental, anticipan y previenen los conflictos, así como atraen y retienen a los mejores talentos y velan por el bienestar de todos los empleados. La función social que desarrolla Recursos Humanos es de importancia clave, ya que la gente es lo que verdaderamente diferencia a una empresa de su competencia, a través de su creatividad, su dinamismo, su identificación con los objetivos, su eficiencia, en definitiva, su actitud ganadora.

El rol de Relaciones Institucionales, que incluye Asuntos Públicos, Comunicaciones Corporativas, Comunicaciones Internas y RSE enfrenta desafíos regulatorios y legislativos cada vez mayores, que impactan en la operación de las organizaciones y en su reputación corporativa. Es una gerencia que define la estrategia de comunicación externa ante cualquier crisis (hoy agravadas por la viralización de las redes sociales) y lleva adelante las relaciones con autoridades e influenciadores claves de la industria y del mercado. No nos sorprenda que estos dos casos sean los futuros Gerentes Generales de las compañías.

Estas posiciones, así como sus líderes, y los líderes de estos líderes, han ido transformándose a través de las necesidades que imponen las nuevas realidades externas.

Vemos que las competencias hoy requeridas para los roles de conducción difieren de las del pasado.

¿Cómo debe ser un líder hoy? En primer lugar, auténtico y humilde. Estamos en un mundo donde los números uno están muy visibles, muy expuestos, como en una vidriera, dadas las redes sociales y la velocidad de la comunicación, y donde las circunstancias externas son tremendamente cambiantes al igual que la información que llega: entonces tienen que admitir que se pueden equivocar, aun habiendo medido bien los riesgos (indispensable), y que entonces luego, si hay un cambio de rumbo, no se es inconsistente, sino adaptable a las diferentes circunstancias. El número 1 puede ser asertivo respecto de una decisión, siempre admitiendo los riesgos implicados. Segundo, abiertos al aprendizaje continuo y a la participación de ideas. La buena noticia es que hoy el líder está menos solo que en épocas anteriores: la idea ganadora puede surgir de un empleado de 21 años, que entiende la era digital mejor que el CEO. Esto quiere decir permitir la innovación sin perder el rumbo. El líder tiene la brújula, pero incorpora toda la creatividad que escucha a su paso, en el camino de su empresa hacia su Norte. Este conductor sobre todo entiende el valor del mix generacional y además se siente cómodo en un mundo donde no lo sabe todo y las novedades se suceden a un ritmo vertiginoso, aveces traídas por los empleados en la base de la organización. Tercero, la generosidad y la orientación a la gente. Compartir información y conocimientos en forma continua, reconocer y premiar los logros ajenos, escuchar consejos, probar sugerencias, dar oportunidades, admitir el riesgo y la posibilidad de equivocarse, no condenar el fracaso, al contrario, valorarlo como experiencia.


Este sería el modo de promover el entrepreneurship internamente, que es la cuna de la innovación. Cuarto, y lo más importante, detentar y demostrar integridad, tanto en lo personal como en el modo de hacer negocios. La honestidad, el respeto por las ideologías ajenas, el fair play hacia la competencia, la meritocracia, el aceptar la diversidad, son valores que contagian y crean un clima propicio para intercambiar opiniones, perseguir objetivos comunes e ideales.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Octubre 2015



Síntesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of argentinean labor relations news

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lunes, 12 de octubre de 2015

JACK MA Dixit


"UN EMPRENDEDOR DEBE TENER HABILIDADES QUE LE PERMITAN AGUANTAR LOS GOLPES DEL DESTINO Y SUPERAR LOS INEVITABLES FRACASOS."


"CUANDO DECIDA INICIAR UN NEGOCIO, SIGNIFICA QUE HA RENUNCIADO A UN INGRESO ESTABLE Y DEMÁS BENEFICIOS ECONÓMICOS Y SOCIALES QUE PUEDA TENER CUANDO TRABAJA PARA OTROS...POR OTRO LADO, SIGNIFICA QUE SUS INGRESOS NO ESTÁN LIMITADOS POR NADA, QUE PUEDE ADMINISTRAR DE MANERA MAS EFECTIVA SU TIEMPO Y NO TENDRÁ QUE PEDIRLE PERMISO A OTRAS PERSONAS."

Jack Ma, nacido el 15 de octubre de 1964,  es un empresario y filántropo chino. Es el fundador y Presidente Ejecutivo de Alibaba Group, un consorcio de negocios de Internet de gran éxito en China y mundial. Fue el primer empresario de la China continental en aparecer en la portada de Forbes. Es considerado como el chino más rico del mundo luego de la oferta pública de venta (IPO por sus siglas en inglés) de Alibaba Group en la Bolsa de Nueva York.

Alibaba cuenta con cerca de 100 millones de compradores diarios, unos 30.000 trabajadores en nómina y genera unos 14 millones de empleos directos e indirectos en China. Para Ma, la cuestión no es el dinero ni las cifras, sino la confianza que cada día demuestran inversores y clientes en su negocio.

sábado, 10 de octubre de 2015

ÍCARO Y TALENTOS: FANTASÍAS Y REALIDADES


Por Guillermo Ceballos Serra

Trabajar en la línea nos lleva a resolver cientos de temas a lo largo del día. Hace un tiempo he acuñado una frase para describir este fenómeno: “management express(1), dos minutos por decisión, que se transforma en “management stress” cuando alguien o un superior nos pregunta el porqué tomamos tal decisión, puesto que no recordamos los fundamentos de la misma y la mayoría de las veces, dichas decisiones han sido tomadas fundadas en creencias, opiniones o experiencia más que en datos ciertos.

Trabajar en la línea, nos hace poco lectores y “compradores” de lo último que suena en el mundo del management.  La dinámica propia de las organizaciones, el resultadismo, nos hace poco críticos o seguidores ciegos de los conceptos que se instalan en el ambiente corporativo.

A ello debemos sumar que a medida que se escala en la pirámide jerárquica, el tiempo que dedicamos a la propia capacitación es inversamente proporcional a nuestro  crecimiento. Carecemos de tiempo y en alguna medida padecemos un exceso de vanidad. Implícitamente nos creemos imprescindibles como para distraer una jornada en formación, sentimos que es poco lo que podemos aprender e incluso diría que hasta existe un cierto temor a exponerse dentro de un grupo de aprendizaje y mostrar nuestras naturales carencias. En general, nos hacemos tiempo únicamente, si el ámbito del aprendizaje “adornará” nuestro cv en razón del prestigio de la escuela de negocios donde se brinden los conocimientos.

Este fenómeno no es nuevo, tendemos a imitar prácticas sin reparar en ellas, hasta niveles tragicómicos. Recuerdo hace tiempo (mucho) que todos los directores de la compañía, leían “In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies” de Peters y Waterman en inglés,  sin dominar el idioma,  sólo porque el nuevo presidente (no hispano-parlante) lo leía  e ignoraban que el mismo estaba disponible en español, sin haber siquiera explorado si esta alternativa era viable.

La línea nos obliga a ser seguidores “acríticos”, víctimas de un stress omnipresente que nos impide reflexionar con profundidad las ideas en boga y así se suceden modas, teorías, doctrinas, que seguimos simplemente porque cuentan con numerosos seguidores que no somos capaces de desafiar intelectualmente por falta de análisis, limitándonos a sumarnos como seguidores políticamente correctos.

Cada década tuvo sus teorías prevalecientes, con grandes aportes a las organizaciones, pero si ser verdades reveladas, aunque se les diera esa magnitud. Los invito a leer Management and Myths: Challenging the Fads, Fallacies and Fashions, (2004) de Adrian Furnham, que enumera las más relevantes desde los 50 hasta los 90.

Muchas veces caemos en el conceptualismo, esto es,  creer que porque podamos dar un nombre a algo esto existe, cuando no quiere decir que necesariamente lo haga; tal como dice Furnham, muchos conceptos en management, no son descubiertos sino inventados, no son encontrados sino elaborados por ser esencialmente útiles  en términos didácticos más que precisos.

La lista de estos conceptos podría ser infinita y cada uno de ellos podría dar material para escribir un artículo entre lo que conceptualizamos y lo que encontramos realmente en la realidad.

Un concepto pétreo en nuestra función es el desarrollo de “altos potenciales”, “high flyers”, “stars”, simplemente “talentos” u otras conceptualizaciones   formuladas para describir jóvenes promesas profesionales.

Efectivamente existen jóvenes promesas profesionales, jóvenes que se destacan por la claridad y agudeza de su pensamiento en el trabajo o en las aulas de las universidades y escuelas de negocio. Estas jóvenes promesas, high flyers,  pueden concretarse o volar tan alto como Ícaro y derretir sus alas. Son, en definitiva, prospectos de talentos que serán capaces de asumir grandes responsabilidades con concretas posibilidades de éxito.

Hace poco tiempo, desayunaba con el gerente general de la filial local de una reconocida compañía internacional. Mientras conversábamos, entre otros temas, me comentó que  había contratado como gerente de recursos humanos a una persona de muchísimo talento y potencial.  Me comentó además,  que enfrentaba ciertos problemas de convivencia entre accionistas que repercutían en su equipo gerencial.  Yo pregunté por qué no ponía a trabajar a su nuevo gerente de recursos humanos en el tema.
Para mi sorpresa, su respuesta fue: “Porque no le da el pinet para esto” (no está a la altura del problema). Me limité a acotar: “Contrataste un gerente para Disneyworld y te hacía falta uno para el parque jurásico…”

Más allá de la pésima descripción del perfil requerido para la función concreta, un talento es alguien que cuenta con habilidades profesionales y madurez personal capaz de concretar los resultados esperados. En el caso descripto, estábamos hablando de una promesa de talento, que en este caso, corría riesgo concreto de frustrarse por sobre-exposición a una problemática que excedía sus posibilidades.

Un talento,  se expone, resuelve y “no derrite sus alas”. Un talento es una realidad, no una promesa. Un potencial talento es alguien que puede ser aunque no sea. No es aún y puede no serlo nunca. El conceptualismo opera, este caso,  como si estuviéramos frente a un talento real, cuando en realidad está frente a una promesa a la que todavía “no le da el pinet”.

Hay un ingrediente adicional que fomenta este error, es el estímulo generado por los ahorros en costos salariales, derivado de la contratación de potenciales talentos en lugar de talentos actuales, para posiciones que requieren talentos maduros con las competencias profesionales adecuadas.

Este “anzuelo” genera que muchas posiciones no cumplan con muchos o algunos de sus objetivos más desafiantes y requieren ser “subsidiados” en su gestión  por sus superiores o consultores externos y poder concretar así,  los logros que no obtienen por sí mismos, esfumando los supuestos ahorros.

Peor aún, si las organizaciones crean fantasías y las creen como si fueran realidades, no sólo no lograrán sus metas, sino que además hipotecarán su futuro, derritiendo las alas las alas de sus talentos en desarrollo.


martes, 6 de octubre de 2015

STEVE JOBS IN MEMORIAN: 4to Aniversario

RECLUTAMIENTO 2.0 - PYMES


Por Federico Villa Alonso - Country Manager Argentina de Bumeran.com

En el contexto actual es vital, para que una empresa genere un salto de crecimiento, contratar los  Talentos adecuados. Pero,¿cómo hacemos para atraer los mejores Talentos a nuestra empresa? ¿De qué manera reclutamos los perfiles adecuados para cada posición? ¿Cómo hacemos para reclutar?

El dueño o gerente de cualquier empresa quisiera poder dedicarle el 100% de su tiempo a hacer crecer su negocio, hacer foco en lo que realmente sabe, y resolver todos aquellos temas que son necesarios para existir de manera simple, pero sobre todo eficiente. Así podría dedicarles tiempo a “lo suyo”.

Hace 15 años nacía en Argentina la posibilidad de buscar empleo a través de Internet. Desde entonces hemos visto la permanente evolución de esta industria, la tecnología simplificó las cosas para que las empresas accedan rápidamente a las personas que buscan para cubrir cada posición.
Si pensamos cómo se reclutaba antes del nacimiento de los portales de Internet, con avisos en los diarios, los tiempos que conllevaba tanto para empresas como para postulantes, nos parece algo antiguo y hasta lejano.

El gran avance en términos de contratación que ofrecen los portales de empleo a través de internet, consiste en que la empresa que busca contratar accede a más opciones, y con esa mayor información puede tomar una mejor decisión.

La tecnología permite comparar entre los candidatos: saber si viven cerca de la empresa, si han trabajado anteriormente en esa industria, si estudiaron en una universidad pública o privada. Poder acceder a toda esa información le da herramientas a la empresa para elegir el perfil que crea más conveniente para cubrir una posición.

Si en una empresa de 10 empleados, hay 2 que no cumplen sus funciones muy bien, el servicio que se presta se resiente rápido. Por eso las pequeñas y medianas empresas se sumaron a esta herramienta, saben lo importante que es contar con la persona indicada para cada posición y las consecuencias que hay cuando eso no sucede.

Un portal de empleo es una herramienta que le ofrece eficiencia a las pequeñas y medianas empresas que no tienen un profesional dedicado 100% al tema de los RR.HH., le resuelve el problema.
De eso se trata el aporte que trae la tecnología: resolver problemas que antes nos demandaban tiempo y dinero, y no son el foco de nuestro negocio. Poder resolverlos nos permite dedicarle más tiempo a lo que realmente sabemos hacer.

Las universidades y las grandes empresas plantean que el Talento es el recurso escaso por excelencia que marca la diferencia en las organizaciones. Se plantea que hay una especie de guerra por el Talento entre las empresas. Por eso es central entender dónde encontrarlo, cómo atraerlo, y que hacer para retenerlo. Esto se convierte en un elemento central para la sustentabilidad de las organizaciones. Pero hay un elemento más que suma complejidad. Las nuevas generaciones son nativos digitales, la generación llamada Millennials (18-30 años) que han nacido con Internet.  

La vida de esta generación pasa por internet, y no la conciben de otra manera. Es por esto que las empresas se han enfocado en reclutar sus Talentos ahí donde ellos están todos los días: Internet.En cada espacio digital, usan diferentes campañas, estrategias y mensajes para conectarse con ellos y atraerlos. En cada uno de estos espacios buscan comunicar la propuesta de valor de su marca empleadora, sus beneficios, y los desafíos que tienen para esta generación. Acá es donde las pequeñas y medianas empresas tienen su gran oportunidad: esta generación nativa digital está hambrienta de grandes desafíos, de poder hacer, de marcar la diferencia, de ser valorados.  Sin importar el tamaño de la empresa. 

El desafío: buscarlos en internet, plantearles retos, confiar en ellos y dejarlos hacer.

Quienes no empaticen  con esta nueva manera de entender el trabajo que ellos tienen, pagarán el alto precio de no poder elegir para sus filas a los más talentosos.

martes, 29 de septiembre de 2015

LA REPUTACIÓN, UN ACTIVO FRAGIL


Por Pablo Maas, Editor Jefe de IECO,  Suplemento dominical  del Diario Clarín (Argentina).

Desde el escándalo de Enron en 2001, pasando por las resonantes quiebras de grandes bancos y empresas al inicio de la crisis económica global de 2008 y el colosal derrame petrolero de BP en el Golfo de México en 2010, la reputación de las grandes corporaciones está atravesando su peor momento en décadas.

La semana pasada se sumó a la lista la noticia de que Volkswagen resultó ser una empresa bastante menos verde de lo que se suponía: violaba las regulaciones sobre contaminación del aire en por lo menos 11 millones de vehículos.

El valor de mercado de la compañía se hundió 23.000 millones de euros, equivalente al 30%, en los tres días que siguieron a la revelación por parte de las autoridades estadounidenses de que había utilizado un artefacto engañoso para enmascarar niveles ilegales de polución de óxido de nitrógeno de sus motores diésel.

Volkswagen enfrenta ahora decenas de juicios, públicos y privados, compensaciones y gastos de retiro de vehículos, cuyo costo combinado podría exceder vastamente los 6.500 millones de euros que ha provisionado en los últimos días. De hecho, solo la Agencia de Protección Ambiental (EPA, en inglés) de Estados Unidos tiene una factura de US$18.000 millones contra Volkswagen.

Pero el daño no se circunscribe a la compañía, la mayor automotriz europea, que de inmediato expulsó a su presidente y máximo ejecutivo.

El golpe sacudió el propio prestigio de la industria alemana, que por décadas se ha enorgullecido de la superioridad de su ingeniería para transformar al Made in Germany en la llave que le permitió transformarse en el segundo mayor exportador mundial, solamente superado por China en los últimos dos años.

La marca país, que los gobiernos y las sociedades construyen pacientemente a lo largo del tiempo, es uno de los activos intangibles más valorados en el mundo del comercio internacional. Por eso, son crecientes los temores de que la onda expansiva del escándalo Volkswagen termine afectando las finanzas y la economía alemana en mucho mayor medida que la crisis de la deuda griega, por ejemplo.

El escándalo de la automotriz alemana toca uno de los puntos posiblemente más sensibles en la agenda mundial contemporánea: el cuidado del medio ambiente y la lucha contra el calentamiento global.

En dos meses habrá una cumbre internacional en París para tratar el tema. Y la más reciente encíclica del Papa Francisco está dedicada a la sustentabilidad del planeta.
Para las empresas privadas, está ampliamente estudiado que las claves más importantes que definen su reputación pasan por factores como el valor de la marca, el servicio de atención al cliente, los valores éticos y profesionales, el compromiso con la comunidad y la responsabilidad social y medioambiental.

Estos son los nuevos activos que ocupan cada vez más el tiempo y el esfuerzo de los máximos dirigentes de las organizaciones. Lejos quedaron las épocas en las que las empresas consideraban su misión según la famosa frase de Milton Friedman: “el negocio de los negocios son los negocios”(the business of business is business ).

El premio Nobel de Economía de 1976 quería decir con esto que el único propósito de las empresas era crear valor para sus accionistas. Y punto.
Para satisfacer a los accionistas, la gestión se centraba en las variables duras: productos, ventas, finanzas. De los resultados producidos por estos activos tangibles dependía el valor de la compañía y de sus acciones.

Hoy no se trata sólo de complacer a los accionistas (shareholders) sino también a un amplio conjunto de partes interesadas (stakeholders ), que incluyen a los clientes, los proveedores, los empleados y sus familias, los consumidores, las comunidades locales, las administraciones locales y nacionales.

Al igual que Enron hace 15 años, o BP más recientemente, Volkswagen decepcionó a todos, demostrando hasta qué punto la reputación corporativa es un activo frágil.

En cualquier caso, esta última crisis ha endurecido las posiciones de los reguladores ambientales a ambos lados del Atlántico. El viernes pasado, la EPA estadounidense notificó a todas las empresas automotrices que podrá someter sus vehículos a pruebas adicionales a las que ya existen. En Europa, la comisionada de la industria prometió “cero tolerancia al fraude y riguroso cumplimiento de las normas de la UE”.