INDICADORES CLAVES DE COMPROMISO

Por Guillermo Ceballos Serra

Las empresas, en gran proporción,  participan en renombradas encuestas sobre cuáles son las mejores empresas para trabajar y autorizan la publicación de los ratings obtenidos y de la posición en diferentes rankings.  La pregunta del millón es: ¿Por qué se exponen? Los resultados podrían no ser buenos, podrían no ser los esperados.

Creo que las que las empresas que hacen bien las cosas tienen buena conciencia de lo que hacen bien y de lo que podrían mejorar. Difícilmente tendrían sorpresas desagradables. Quienes hacen bien las cosas cuentan con indicadores que anticipan el resultado de las encuestas formales. Podríamos decir que cuentan (como decimos en Argentina) con los resultados a “boca de urna”. (Encuesta realizada a los votantes inmediatamente después de haber salido de las urnas).

Pero ¿por qué tienen esta clara conciencia?

En primer lugar, porque la brecha que habitualmente existe entre las percepciones del equipo directivo y su plantel gerencial  y entre estos últimos y los mandos medios son muy pequeñas. Es decir, alta dirección, gerencia y jefaturas comparten la visión de la organización, tanto la que persiguen para construir, como la visión propia de un diagnóstico de situación. Podríamos decir, que estas organizaciones han sido capaces de construir fuertes vínculos de confianza y canales de comunicación entre los distintos niveles de conducción.

En cuanto a la visión organizacional, está claro que la proposición de valor, es divulgada, conocida, compartida y ejecutada con coherencia a lo largo de las distintas funciones corporativas, generando orgullo de pertenecer. Está claro que cuando las organizaciones sostienen visiones éticamente atractivas logran mucha mayor adhesión y compromiso que cuando son de éticamente controversiales o peor aún cuando son meramente toleradas por el ordenamiento jurídico del país donde la compañía se desenvuelve.

En estos casos resulta esencial saber, como  el sistema de gestión de recursos humanos es capaz de transmitir la propuesta de valor a todas las generaciones que integran la organización, destacando lo relevante y significativo para cada una de ellas y actuando como amalgama que genera los vínculos  inter-generacionales, funcionales y jerárquicos, que desarrollan autoestima y motivación por el emprendimiento del que se es parte.

Cuando esto ocurre, todos en una organización debieran saber responder sin dudar, cual es el propósito de la organización, ¿cuál es la proposición de valor? , ¿Cuál es el ADN organizacional que los distingue como organización y los hace únicos en un mercado?, ¿Cuál es la estrategia a seguir para alcanzar los objetivos corporativos?, ¿Cuál es el lugar que corresponde a cada uno en el proyecto?, ¿Qué es lo que hace que una gran organización mantenga características y prácticas de un emprendimiento familiar facilitando la cercanía y una rápida toma de decisiones?, ¿Qué es lo que hace, que todos lo crean firmemente?

Sin duda,  es una comprensión razonable del futuro, atractiva, seguramente desafiante e innovadora, capaz de generar un efecto magnético.

Los paquetes de beneficios y salarios ayudan, pero por ser de naturaleza esencialmente financiera, son fácilmente imitables y al alcance de cualquier organización con recursos. Pero los estilos de liderazgo, los programas de desarrollo, el feedback continuo y sistematizado, el modo propio de hacer las cosas y encontrar solución a los problemas y desafíos, de naturaleza esencialmente relacional, inimitables, distintivos,  hacen de una organización un polo único de atracción donde vale la pena permanecer mucho tiempo.

Cuando la organización cuenta con las respuestas a las preguntas enumeradas en el párrafo anterior, estamos en presencia de indicadores tangibles y significa concretamente que estamos en la buena senda.

Paul Polman, Unilever CEO, asks: What's next after the Millenium Development Goals?

In an address to IBLF's (International business Leaders Forum) Leaders Council, Unilever CEO Paul Polman asks business leaders what's next after the Millenium Development Goals and outlines some challenges and opportunities for the business world.

En una alocución a los líderes del Consejo de IBLF, (International business Leaders Forum) el CEO de Unilever, Paul Polman pregunta a los líderes empresariales que viene después de los Objetivos de Desarrollo del Milenio y se esbozan algunos de los retos y oportunidades para el mundo de los negocios.

CON ESTOS JEFES, TODOS PUEDEN CONVERTIRSE EN HÉROES EN SU TRABAJO

Por Alejandro Mascó, Partner en Humanbrand 

Las palabras de Javier Mascherano a Sergio Chiquito Romero fueron clave. No por lo que en sí mismo significa ser un héroe. Valieron, en cambio, por la confianza, la contención y la creencia en el otro que esas arengas implicaron. Esas palabras fueron una fortaleza extra ante la situación de tensión y estrés.

Cuando un líder o un compañero de trabajo logra, mediante sus palabras, motivar y dar apoyo es importante. Pero es difícil de igualar cuando esas palabras llegan luego del sacrificio, el aliento permanente y la continua confianza en el otro.

El concepto de liderazgo se define como la capacidad de influir sobre las personas para incentivarlas y lograr que trabajen por un objetivo en común. Como la mayoría sabe, a quien ejerce el liderazgo se lo conoce como líder. El liderazgo es una función ocupada por una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización, inspirando al resto de los participantes.

"Vos podés, tenés la fuerza, la capacidad y mi apoyo." Lo que consigue un jefe al decirle a un empleado ante una situación de desafío importante estas palabras es una sensación única para que el otro logre el objetivo esperado en pos del bien común.

Esos argumentos -sumado a la inspiración del ejemplo del líder- imprimen en cada uno de los miembros una fuerza única para que la capacidad innata florezca en el más elevado de los estados. Y esas capacidades y habilidades ganan espacio fundamentadas en la creencia del otro que, a su vez, se transforma en la creencia de uno mismo.

A pesar de que los objetivos no se logren, las palabras del líder generan una estima que permite en cada uno de los miembros creer y crear, ante futuras decisiones o situaciones de desafío, una fortaleza interna para quebrar las propias barreras que nos impiden muchas veces alcanzar lo que esperamos.

Encontramos muchísimas situaciones en la vida que por propias barreras personales no pueden atravesarse. Es hora de dejar de lado todo eso que limita. En cada una sociedad, determinados mandatos sociales imprimen un sello en el inconsciente que llega hasta la consciencia y que limita las capacidades de lo posible. El discurso y la palabra del otro que generan la motivación que permite poder atravesar esas barreras y lograr los objetivos.

Desde determinados perfiles, el poder puede transmitir fuerza y confianza a los miembros de sus equipos. Sumar la emoción, que permite percibir a un líder que hurga en sus propios sentimientos y compartirlos, es generalmente para un individuo el comienzo del fortalecimiento de su estructura de autoestima que sirve para alcanzar aquello que lo acerca más a su propio reconocimiento y aptitud.

De esta manera, cada uno encuentra la opción para convertirse en héroe en el trabajo, con los amigos y con la familia aprendiendo a creer en sí mismo. "Todo parece imposible hasta que se hace", decía Nelson Mandela. Vale creer en sus palabras. Su ejemplo de liderazgo refleja que es posible motivar a cada uno de los integrantes de un equipo para lograr que den un poco más de sus capacidades.

El reconocimiento de la capacidad del otro es un valor único y muy apreciado por aquellos que lo reciben.De esta manera, sin darse cuenta, se puede ser partícipe de la emoción que experimenta una persona por lograr aquello que muchas veces parece imposible. Seguramente Chiquito Romero sintió que Mascherano le ofreció una fortaleza única que hizo vibrar a más de 40 millones de argentinos. Si todos los líderes pudieran transmitir este grado de confianza, ¿hoy te convertirías en héroe?

LA DUDA DOGMATICA EN LAS ORGANIZACIONES O CUANDO LA DUDA ES LA RAZÓN

Por Walter Torre -Director de Walter Torre - Soluciones Dinámicas. Profesor de ADEN Business School, ESEADE. Consultor en RRHH en Latinoamerica. www.waltertorre.com

Sabemos que el estrato más profundo de la personalidad está compuesto de creencias. Éstas son, pues, la tierra firme sobre la que pisamos y orientamos. No obstante, en esa área básica de nuestras creencias se abren, aquí o allá, como escotillones, agujeros de duda. La duda, la verdadera, la que no es simplemente metódica ni intelectual, sino aquellas que son ideológicas y éticas, son un modo de creencia y pertenece al mismo estrato que las creencias en la arquitectura de la vida.

En la creencia, como en la duda, se está, se vive en ellas. Sólo que en este último caso, el estar en la duda, tiene un carácter terrible. Es, pues, la negación de la estabilidad. Es aceptar que existe desequilibrio entre el conocimiento, su valor, y nuestro comportamiento. Y ese mismo conocimiento que se torna obsoleto, se percibe como vacío e inútil. Ese fingir al ignorar que la estabilidad es un espejismo, se convierte en esa ironía que nos impulsa a la inacción.

Lo terrible de la duda es que nos proyecta a un estado de ausencia de crítica. Pues si dudásemos de la duda, ésta se convertiría en inofensiva, incluso hasta podría ser creativa. Pero la duda, como la creencia, se cree, se acepta como estado y, de esa forma, nos coloca en una situación de inestabilidad, en una realidad líquida donde el hombre no puede sostenerse y, por lo tanto, cae.

La duda no escapa a las creencias del hombre y por lo tanto ella es parte misma de las acciones de nuestra conducta. No podemos ignorar este hecho. También sabemos que esta perspectiva individual no es eliminada cuando el hombre conforma grupos y sociedades. Por eso, conviene no olvidar que es importante encontrar los caminos que eviten la generación de la duda y, si es posible, su eliminación.

Las organizaciones en ocasiones olvidan este principio trascendente y se vuelven enemigas de sí mismas.

Ellas, a través de su cultura que define su esencia, inyectan símbolos contradictorios en la propia definición de su visión, resultados, valores y relaciones grupales.

La duda incorporada como pilar de una cultura, define su propia inconsistencia e incongruencia frente a los individuos. La dirección de las acciones carece de sentido y tendencia, confundiendo la realidad de lo que es con lo que debería ser, perdiéndose así la energía en esfuerzos innecesarios e inútiles.

Cuando esto ocurre, los valores organizacionales se modifican, provocando que las creencias de los individuos tomen un sentido excluyentemente personalista, donde la búsqueda de los objetivos de la organización termina en una simulación que tiene como trasfondo sólo la supervivencia individual. Pero sólo la alineación de los valores con el propósito, reduce los niveles de duda, dando sentido a nuestras acciones.

Por último, y en lógica consecuencia, frente a la incongruencia del propósito y a la esterilidad de los valores, la confianza entre las personas y el respeto a los valores pierden sentido y el sistema se debilita profundamente. Como consecuencia, se evidencia una muestra de perversa hipocresía entre los individuos. Por lo tanto, la duda se presenta como despiadada enemiga del comportamiento organizacional. Al crear y alimentar la duda, somos nosotros mismos quienes creamos nuestro propio enemigo.

Las creencias, al igual que las dudas, establecen nuestras propias cadenas. Y si no logramos cuestionarlas, comienzan a pesarnos, empezamos a venerarlas y de esa manera, a no liberarnos.

Este es el segundo mecanismo que impide los cambios. Un filósofo, cuyo nombre ahora no interesa recordar decía que “es difícil liberar a los tontos de las propias creencias que, al venerarlas, se convierten en sus cadenas”. Los paradigmas que hoy son exitosos, son los mismos que pueden provocar nuestra propia ruina mañana Las creencias que afirman nuestras acciones y comportamientos, son aquellas que pueden hacer obsoletos nuestros propios conocimientos.

Las organizaciones, exitosas o en decadencia, que guían sus actividades de acuerdo a las normas de una época distinta también pierden oportunidades. No entienden que tanto el éxito como el fracaso obligan a replanteos estratégicos. La estrategia es sinónimo de supervivencia y no puede existir si no logramos atravesar el dolor de reconocernos. Al desconocernos, tampoco podemos cuidar de nosotros tendencia de auto-recetarse los remedios erróneos. Buscan incansablemente disminuir los efectos, pero no las causas.

En la incomprensión de los problemas y en la desgracia de abandonarse no se pueden encontrar soluciones vitales. Abandonarse, es permitirse no pensar en lo que se está haciendo, para qué y por qué se lo hace. Es no preguntarse si lo que estamos haciendo es lo que deberíamos hacer. Si lo que estamos haciendo nos conduce hacia dónde debemos ir.

Estos problemas pueden ser serios y hasta cierto punto, letales. Debilitan nuestras actitudes, deprimiendo nuestro carácter y por lo tanto, nuestro comportamiento. Como consecuencia, nos engañamos creando una matriz imaginaria, convenciéndonos de una realidad que carece de validez, aún en las más sencillas de sus pruebas: obtener verdaderos resultados.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Julio 2014

FLASH LABORAL ARGENTINA - Julio 2014 from Guillermo Ceballos Serra

Sintesis mensual de novedades laborales de Argentina.
Monthly summary of  argentinean labor relations news

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EL EFECTO MICROONDAS: Como acelerar y arruinar carreras prometedoras

Por Guillermo Ceballos Serra

Sabemos ya gracias a la consultora Mc Kinsey, que desde hace casi dos décadas, las organizaciones se encuentran inmersas en guerra por el talento. La consultora describió en un paper interno un fenómeno que todas las compañías padecían pero que aún no describían adecuadamente. Pocos años más tarde este documento se transformó en el libro “The War for Talent”, escrito por Ed Michaels, Helen Handfield Jones y Beth Axelrod.

Esta problemática subsiste, puesto que a medida que se fue consolidando la sociedad del conocimiento, el talento pasó a ser el eje de la gestión y la diferencia palpable entre el éxito y fracaso de las organizaciones. Por tanto, la obra mencionada, enfatiza los principios permanentes para atraer y retener talento, como pilares de una estrategia perdurable.

Las compañías, a partir de entonces, han iniciado prácticas tendientes a potenciar la “gestión de la marca empleadora” como factor de atracción y han instalado políticas de desarrollo de talento, para asegurar el flujo del mismo a través del tiempo y para la mayor parte de las posiciones.

Ahora bien, resulta obvio decir, que el primer lugar donde recurrir a la hora de satisfacer la demanda de talentos, es el propio pool o stock de talento de la organización.

En este segundo aspecto, las organizaciones intentan potenciar el talento existente, comenzando por propiciar el fortalecimiento compromiso de sus empleados exitosos para que continúen agregando valor en el transcurso del tiempo.

Por ello, se los involucra en planes de desarrollo genéricos y  a medida,  generando oportunidades de aprendizaje, experiencias y retroalimentación continua para potenciar progresivamente su desempeño.

La dinámica de los mercados, la creciente aceleración de los cambios, la obsolescencia de productos, servicios y conocimientos, obliga a las organizaciones a estimular de manera programada, el desarrollo de los talentos disponibles, apresurando los tiempos normales de crecimiento, como única alternativa posible de respuesta, para los tiempos actuales.

Ocurre que el desarrollo individual, es potencial, hipotético, no es mandatorio ni “fatal” para el ejecutivo o el colaborador. Las personas tienen sus tiempos, sus fortalezas y debilidades, como un sinnúmero de circunstancias personales, que muchas veces son desconocidas para las organizaciones. Por tanto, los objetivos de estos planes, bien pueden no cumplirse.

Una cosa son los planes formativos, programas ejecutivos en escuelas de negocios, in house, coaches y mentores y otra muy diferente es una experiencia  vivencial al quedar expuesto, a nuevas y mayores responsabilidades en posiciones de línea o de liderazgo de proyectos significativos  o equipos de talentos.

Resulta evidente que las promociones interiores tienen muchos aspectos positivos, ahorro de costos de reclutamiento, los costos adicionales de un paquete compensatorio  superior, la mejora del clima interno al mostrar oportunidades para aquellos que han invertido su talento en la organización, el conocimiento de la cultura y los actores, los menores tiempos de ajuste del candidato preexistente.

Todas estas bondades y ventajas son ciertas, siempre y cuando se cuente con el talento, de lo contrario se transforman en desventajas  en forma inmediata.  Cuando promovemos gente que no se encuentra preparada para la función o la sobre-exponemos a desafíos crecientes porque aceleramos artificialmente su desarrollo de manera inadecuada.

En estos casos imagino la analogía que resulta de colocar un bife  en el horno de microondas y los calentamos dos o tres minutos esperando que resulte cocido al final del proceso; lo que ocurrirá es que estará caliente, pero rojo por dentro y quemado por fuera. Lo mismo le ocurrirá a nuestro talento, lo habremos “chamuscado” por sobre-exposición  y el experimento resultará un fracaso.

No existe una receta mágica útil para toda situación, los talentos pueden desarrollarse, podemos ayudarlos a que crezcan más rápidamente, pero cada uno tiene sus tiempos de madurez, sus propias posibilidades y sus propios límites.