LA NECESIDAD DE BRINDAR FEEDBACK PERIODICO

Por Guillermo Ceballos Serra

Muchas veces enfrentamos situaciones donde alguien decide despedir o solicita la participación de algún funcionario de recursos humanos para participar en el  despido de algún colaborador de quien solicita nuestra ayuda. Las razones de esta decisión o solicitud, son variadas, pero podrían resumirse en baja performance o productividad, conflictividad con el equipo (jefes, colegas, subordinados) o dificultad para relacionarse con otros sectores de la organización.

A poco de indagar sobre la situación, muchas veces surge un hecho sorprendente, muy pocas veces los jefes han hecho algo para enmendar la situación. Directamente no han hablado, han rumiado encono por la situación y deciden por una situación de “gatillo fácil corporativo” (el despido), sin haber intentado solucionar el problema.

Sucede que en nuestra vida diaria, el conflicto es tan natural al ser humano como el aire que respiramos. Transcurrimos por la vida con como diría Ortega y Gasset ,“nuestras circunstancias” a cuestas, dejando una estela expansiva a medida que avanzamos. Lo curioso, es que normalmente, no nos percatamos de que las demás personas circulan con idéntico bagaje, por lo que, es natural que el cruce de “estelas” que se conectan en un punto,  generan un “conflicto”, ¿puede esto sorprendernos? Claramente no, o al menos, no debiera.

Conflicto y negociación, son  las dos caras de una misma moneda. La negociación es el modo humano de resolver las controversias. Sin embargo, aun no pudiendo evitar los conflictos,  intentamos muchas veces eludir la negociación; nos abstenemos de ser parte del equipo de la solución.

Evitamos la negociación porque de alguna manera caemos en una suerte de pánico escénico. Toda negociación comienza con una negociación, formal o informal, sencilla o compleja, pero siempre una conversación es el paso inicial. Hay conversaciones por diversos motivos nos resultan más complicadas que otras, más allá que por algún interés superior, alguna convenga eludirla, lo que corresponde es afrontarla, lo que constituye el primer paso a la solución del conflicto.

El primer punto a considerar es la carga de emotividad que esta charla puede acarrear. Esta proviene de que la conversación definitivamente nos importa, hay algo valioso para nosotros en juego y muy probablemente evitar el momento no hace más que cargar negativamente las tintas de la situación existente.

Quienes han profundizado sobre este tema, sostienen en estas situaciones complejas encontramos: a) el debate de los hechos, que paso, quien fue, donde, cuando, etc.; b) el debate sobre los sentimientos, como manejar los propios y los ajenos; c)  el debate sobre nuestra propia identidad, como quedamos después de la conversación? (“Difficult conversations: How to discuss what matters most”, D. Stone, B. Patton, S. Heen).

Estos tres planos en situaciones relevantes para nosotros, resultan particularmente estresantes y dificultosas, por ello han prosperado en las escuelas de negocio y programas de capacitación, no lo solo los programas de negociaciones, sino también, los de cómo encarar conversaciones difíciles.

Incurrimos en estas “evasiones” no solo frente a problemas serios, también entrevista de evaluación de desempeño puede generar idéntica dificultad. No somos proclives a dar retroalimentación del desempeño formal o informal. ¿Cómo podemos esperar que algo cambie si no indicamos al colaborador que hay que actuar de manera diferente? ¿Cómo podemos esperar resultados diferentes si mantenemos comportamientos, personas y estructuras inalterables?

Evidentemente suministrar feedback periódico contribuye a disminuir tensiones (a pesar de la tensión previa), puesto que pone en blanco y negro lo que podría ser hecho de mejor manera, el comportamiento deseado y los resultados esperados. Estos encuentros claramente contribuyen a generar un ámbito de confianza entre líder  y colaborador, generando un espacio de sinceramiento y compromiso creciente.

Es imperativo para las organizaciones abandonar prácticas tendientes a sustituir las personas con dificultades en forma inmediata antes que invertir profesionalmente el tiempo en orientar a los colaboradores sobre cómo encarar los problemas. Porque en definitiva, si no fuera así, ¿cuál es la función del líder?