Octubre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios! .

Este mes contamos como invitadas a 3 mujeres de altísima calidad profesional.

Por simple orden de entrega de los artículos, la primera se trata de la periodista estadounidense Lydia Dishman, especializada en los temas que vinculan tecnología, liderazgo e innovación, colaboradora de Fast Company y otras publicaciones de renombre. Lydia aborda el tema de la habilidad de los freelancers para prepararse rápidamente al futuro del trabajo.

La segunda es mi amiga Gabriela Olivan, Head of Corporate Communications for Hispanic South America, de Accenture Argentina, quien trata el tema de los filtros y algoritmos que nos presentan sólo los temas de nuestra preferencia.

Por último, nuestra colega Fabiana Gadow, Partner de InGrow Consulting, que reflexiona sobre el liderazgo femenino.

Por mi parte hago algunas reflexiones sobre la magnitud de los cambios que se avecinan y los prototipos del futuro.

Incluyo también el habitual Flash Laboral y un video de Sophie la primer robot ciudadana de Arabia Saudita y por ende mundial.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en las redes sociales.

Guillermo

domingo, 29 de septiembre de 2013

LA GENERACIÓN Y… ¿ESTA EN TODAS PARTES?


Por Guillermo Ceballos Serra

Hace poco tiempo fui invitado a un desayuno con colegas a cargo de recursos humanos a fin de intercambiar ideas sobre la Generación Y, especialmente,  para conocer las prácticas que cada uno estaba utilizando en sus organizaciones y los resultados que esperaban obtener de las mismas.

Debo confesar que a pesar de que es un tema que he analizado y escrito con anterioridad, algunas experiencias de los colegas me sorprendieron y quedaron dando vuelta en mi cabeza, con la certeza, (quizás la única) de que el tema no está agotado.

Cuando intentamos describir a los integrantes de la generación Y, decimos:
  • Están acostumbrados a convivir con inseguridad.
  • Ambos padres trabajan
  • Fueron criados rodeados de tecnología.
  • Hiperconectados 24 horas al día.
  • Buscan el conocimiento en la web
  • Son adolescentes sin disciplinar, sin socializar, tienden a no respetar la autoridad, no poseen filtro en lo que dicen y hacen.
  • Toda su vida debe girar en torno a su gusto personal y su comodidad.
  • Son individualistas, necesitan menos, viven con menos o al menos eso creen.
  • Todo está vinculado al gusto personal y la utilidad.
  • Son impacientes. Todo su entorno es en tiempo real. Todo es “streaming”.
  • Toman decisiones en tiempo real y exigen inmediatez en las respuestas y en los resultados.
  • Viven plenamente el presente.
  • Buscan balance entre su vida personal y el trabajo.
  • Prefieren la empleabilidad a la estabilidad en el empleo.
  • Valoran el diálogo de igual a igual, lo ven como el mejor reconocimiento.
  • Son exigentes en temas como el tipo de tareas que se les asignen.
  • Paradoja de la Generación Y: Por una parte cuentan con mayor y mejor educación; han viajado bastante y se encuentran cultural y tecnológicamente conectados en un mundo global, pero por otra parte, siguen viviendo con sus padres y tienen problemas para equilibrar sus presupuestos personales.
Estas son algunas de las múltiples características que pueden asignarse a este grupo de personas, que son ya de conocimiento común, al punto que las he escogido entre todas las enunciadas en el listado que asigna Wikipedia a la expresión.

Siempre he sostenido que, así como los verdaderos Baby Boomers son los nacidos en los Estados Unidos, entre 1945 y 1960, porque allí florecieron los patrones socio culturales que les dieron nacimiento y por extensión se extiende este “rotulo”, a todos los nacidos en esa época en todas las geografías que comparten esos valores; lo mismo ocurre con la Generación Y.

Los integrantes plenos de la generación Y, no son los nacidos en un país determinado, sino los nacidos con “algo” determinado: solvencia económica familiar, que es justamente la mención de la “paradoja” mencionada más arriba. Mayor y mejor educación, conocimiento del mundo, conocimiento de idiomas, alcance a los dispositivos tecnológicos de última generación. En definitiva, un respaldo económico que les permite renunciar a empleos cuando no les gustan las tareas asignadas o cuando no coinciden las fechas de sus vacaciones asignadas con lo que tenían planeado.

Sin duda, quienes comparten el rango etario y no cuentan con respaldo económico familiar suficiente (la inmensa mayoría de personas en todas partes), son también generación Y por extensión, porque comulgan los mismos valores aspiracionales  aunque no cuenten con la última tecnología ni hayan asistido a colegios bilingües. Claramente, les resulta mucho más difícil renunciar a un empleo porque simplemente lo necesitan.
Ahora bien, generalmente asumimos que la Generación Y elige la las posiciones que quiere ocupar. Pensamos que eligen posiciones con trabajos desafiantes, relacionados con la tecnología, con tareas realizadas desde el hogar, etc. ¿Es realmente así?

Si pensamos en Generación Y en sentido “amplio”, estos jóvenes también van a las fábricas, seguramente les toca trabajar en tareas parametrizadas, estandarizadas, con poco margen de decisión. ¿Renuncian a los trabajos cuando discuten con sus supervisores? Tienen horarios flexibles, trabajan desde el hogar?

¿Qué ocurrirá con todos esos puestos fabriles que ocupan babyboomers próximos al retiro? Que es de todos esos jóvenes que crecieron en el recuerdo de los despidos sufridos por sus padres? ¿Aprovecharán estas vacantes futuras? ¿Reconsiderarán estos trabajos como una opción viable para ellos? Sin duda, todos los empleos fabriles varían por tipo de industria y sin duda quienes estén capacitados se focalizarán en conseguir aquellos más atractivos y compatibles con sus valores.

¿Qué ocurrirá con los jóvenes con vocación gremial? ¿Cómo se adaptarán a un modelo verticalista como el imperante donde la autoridad no se discute y los tiempos tienden a ser eternos a la hora de concretar cosas, especialmente cambios? ¿Cómo se adaptaran los jóvenes delegados gremiales a lidiar con sus superiores?
¿Qué será de aquellos jóvenes con vocación militar? ¿Habrá interesados en incorporarse a las fuerzas armadas? o ¿Estaremos solo frente a una institución destinada a asegurar un salario mensual a quienes lo necesitan?

Si damos un paso mas, podríamos inclusive preguntarnos: ¿Qué será de los jóvenes con vocación religiosa? ¿Se incorporarán a las principales religiones estructuradas institucionalmente o se analizará la dismonución de las vocaciones religiosas?

Evidentemente existen más preguntas que respuestas (Tengo más preguntas que respuestas). Quienes tengan una verdadera vocación en todas estas áreas, sin duda generarán cambios paulatinos,  porque esa es la historia del progreso de la humanidad, se hará, ciertamente, como dice el poeta: camino al andar.


EL TRABAJO DEL FUTURO




El trabajo del futuro visto por Expertos Digitales: Un análisis de la evolución de las tendencias del empleo en la economía digital y una reflexión sobre la importancia de la capacitación  de las personas a las nuevas formas de trabajo.

El vídeo no dice nada sobre la pérdida de contacto personal en el trabajo y de la sociedad en general, que considero importante, y también es parte de lo que ya estamos viviendo.


Definitivamente vale la pena verlo.

sábado, 28 de septiembre de 2013

PLANES DE PENSIONES EN LA ARGENTINA Y EN LA REGION



Por Ana María Weisz, Directora de Retiro, Riesgo y Finanzas - Mercer Argentina

En los foros de Mercer de los últimos años realizados en Argentina con una convocatoria de más de 500 funcionarios de las Áreas de Recursos Humanos del país y en Miami, Foro de Caribe y Latinoamérica, con una convocatoria de alrededor de 200 directivos de Recursos Humanos de la región americana en su conjunto, aparece una y otra vez  como uno de los problemas más destacados  el de la retención del personal clave.

La educación formal no siempre sigue el ritmo de los cambios en las necesidades de las empresas, la inversión en el personal clave es cada vez más alta, el perfil de los jóvenes X e Y hace que el contrato entre él y su empleador no se focalice únicamente en el salario, y el contrato moral implícito en la relación es cada vez más relevante.

Si además una empresa en franco crecimiento requiere profesionales ante la generación de una nueva unidad de negocios, sumará a su estrategia de retención, una particular estrategia de atracción. Se parecen, pero no son iguales.
Las proyecciones de necesidad de profesionales de los próximos tiempos es directamente escalofriante si lo medimos contra las proyecciones de graduación de ese mismo período. No es poco común que se vayan agregando colegios secundarios y universidades a la planificación de desarrollo de las empresas. El problema está instalado y el abordaje debe ser integral.


En ese marco  de soluciones integrales emerge como uno de los beneficios más valorados, el del plan de ahorro para la pensión. En todos los casos se  deberá determinar el problema: A quién pierdo? Profesionales? Alguna profesión en particular? Hombres y mujeres tienen el mismo comportamiento  de rotación ? Cuál es la rotación según el segmento etáreo? Cuál es la relación entre la tasa de rotación y el salario?

En Latinoamérica hay soluciones enlatadas para invertir los fondos de un plan de pensión: las administradoras de fondos en países como Colombia, Perú, Chile y el uso que de ese vehículo hacen aún las empresas  sólo motivadas por  los beneficios  impositivos de los depósitos convenidos a favor de sus empleados, hacen que la tasa de prevalencia de planes de pensión sea aún baja.

Estas soluciones son eficientes para mejorar la pensión pero no para retener al personal ya que el "vesting", el derecho que el empleado adquiere sobre los fondos según su antigüedad en la empresa (menos usual) o en el plan (más usual) ,  es automático en estos casos. Es decir, el empleado adquiere derecho en el mismo momento en que se efectúa el depósito. Adicionalmente para las generaciones jóvenes la pensión está demasiado lejos como para que esto signifique un incentivo. Entonces vemos que la prevalencia en estos países va a estar creciendo  recién  en los próximos años , cuando se implementen soluicones orientasas a la retención . Chile ha  hecho el intento con el el ahorro voluntario con ventajas impositivas, pero el vesting es a 5 años, o sea, demasiado corto.

México, que también tiene sistema de capitalización, ha crecido en prevalencia de pensiones y la proyección de los próximos años es auspiciosa. Brasil, con un sistema de seguridad social de reparto, tiene como ven en la infografía, una prevalencia de más del 65%. Es que allí, si el beneficio es para todo el personal, el incentivo impositivo es muy alentador.

Argentina sorprende: Sin incentivos impositivos para que las empresas otorguen el beneficio ni para que los empleados orienten sus ahorros a productos previsionales, tiene una prevalencia del 45%. Como en el resto de la región, el objetivo primordial que persigue la empresa es el de retención aunque es curioso que el interés se haya incrementado a partir de la sanción del SIPA y la consecuente eliminación del sistema de capitalización.

Los planes se orientan hacia el tipo de "Contribución definida", es decir  que  queda definido el ahorro en términos de porcentaje del salario y el beneficio final dependerá del fondo acumulado. Los planes son de esfuerzo compartido: El empleado elegible decide participar, adhiere al plan, establece su nivel de aportación dentro de los límites indicados en el reglamento y la empresa va a contribuir un porcentaje de ese nivel de aportes (matching). El matching mayoritario es del 100%: por cada peso que aporta el empleado, el empleador aporta otro.

El empleado tiene derecho permanente sobre sus propios fondos, pero si los rescata habrá algún tipo de penalidad sobre los contribuidos por la compañía. También podrá suspender los aportes y consecuentemente la compañía no efectúa contribución alguna durante la suspensión. Algunos planes pueden contemplar la compensación de los meses de suspensión.

Qué porcentaje de los fondos contribuidos de la compañía retira el empleado ante los eventos contemplados? En general hay consenso en que ante la jubilación, retiro anticipado (alrededor de 5 años antes del retiro normal), fallecimiento o invalidez, el rescate por parte del empleado o sus herederos legales es del 100%. En cambio ante la renuncia o despido sin justa causa, aún cuando sea por performance, según el momento en que se produzca con respecto a la antigüedad en el plan o en la empresa, el empleado podrá rescatar un porcentaje de los fondos en la cuenta empresa que va del 0% al 100%.

Cuáles son esos plazos? Hasta hace unos 3 años el primer escalón era a los 5 años, prevalentemente 50% creciendo 10 puntos cada año hasta llegar al 100% a los 10 años. Hoy el primer escalón se produce cada vez más temprano y acá cada empresa analiza dónde aprieta el zapato. Por ejemplo, las empresas de tecnología con necesidad de desarrolladores, programadores, diseñadores permanente tiene el problema de la elevada tasa de rotación, el elevado costo de formación del personal pero también la necesidad de contratación de nuevos recursos ante la venta de nuevos proyectos.

El peor de los escenarios : necesidad de retener en un ambiente de alta rotación m+as la necesidad de atraer no sólo para reemplazos sino también para sostener el crecimiento. Un plazo de 5 años para un joven de un perfil tan demandado es una eternidad. No va a funcionar en ningún país de la región y los plazos de ve s ting serán entonces acordes a la valoración de este perfil.

Vemos crecer en Argentina y el resto de la región todo plan integral que colabore a mejorar la tasa de rotación y con ello a ahorrar no sólo los altos costos de capacitación permanente   sino también los costos de impacto sobre la calidad de los entregables de las empresas. Todo importa: salarios adecuados, oportuna y meticulosa definición de puestos, beneficios tradicionales y no tanto, planes de ahorro, coaching para líderes, capacitación y claramente poner a disposición del empleado el mejor lugar para trabajar motivado. Esta es una constante en toda la región.

Estamos diseñando un modelo que permita a las empresas calcular el costo de la rotación.  En la medida que se tengan los datos para completar la información, se podrá medir el costo de su rotación, el beneficio que signfiica cada año adicional de permanencia por perfil, y finalmente la tasa de rotación medida correctamente desde el punto de vista técnico. Este paso es fundamental para encarar cualquier estrategia de beneficios orientada a la retención.

LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS, UN MOJÓN DEL PASADO



Por Roberto Vola-Luhrs, Lic. en Recursos Humanos y Doctor en Ciencia Política. Socio co-fundador de Voyer Internacional. Académico en distintas universidades de Latinoamérica.

Las empresas de hoy que logren permanecer en el futuro serán las que más rápidamente modifiquen las descripciones de sus puestos de trabajo.

Una descripción de puesto es un documento elaborado en el pasado –reciente o no- que contiene información objetiva e identifica tareas  por cumplir y responsabilidades que se espera sean cumplidas. Además, determina la relación entre el puesto descripto y otros puestos de la empresa. Contendrá los requisitos que se le exigirán a la persona que desempeñará el puesto para que pueda cumplir el trabajo, obviamente, con el grado de excelencia requerido.

Es importante observar que la descripción se basa en la naturaleza del trabajo-función-responsabilidad y no en el individuo que lo desempeña o desempeñará. Es decir, quien ocupe el puesto es posterior a la descripción que se haga del mismo. Podría suceder, también, que habiéndose redefinido un puesto quien lo ocupaba hasta ese momento no siga en la posición por haber quedado obsoleto.

La obsolescencia de las personas es lo que son los virus para las computadoras y el software. Con sigilo y tratando de pasar inadvertida se instala y expande en cada trabajador, independientemente del nivel jerárquico que ocupe, edad, o experto que sea.

La descripción de un puesto de trabajo no es más que el resultado de lo que se venía haciendo o se espera en un futuro que se haga. Su definición está teñida desde la visión de quien lo describe por los usos, y costumbres, por las creencias establecidas de verdades a medias, por lo que se ha hecho con éxito en el pasado y hasta por lo que se quiere imponer en el momento de hacer la descripción.

Una descripción de puesto tiene más complejidad de lo que parece porque no es una cosa aislada sino que es influida e influye sobre el resultado esperado de otros puestos de trabajo. Una vez impuesta la descripción esta será reconocida por los miembros de la empresa durante un tiempo porque proporcionará, a través de quien ejecute el puesto, soluciones y resultados.

En el campo organizacional debería verse a la descripción de un puesto de trabajo cómo se reconoce a los paradigmas en las ciencias, esto es: una secuencia en espiral; un paradigma inicial forma un estadio de ciencia normal - sigue una crisis que desestabiliza el paradigma - se crea una revolución científica nueva - se establece un nuevo paradigma - que forma una nueva ciencia formal normal. Y a empezar de nuevo, pero con un paso adelante!

Cambiar la descripción de un puesto de trabajo, entonces, no vuelve todo a cero sino que nos pone un paso adelante. El problema radica si se da por sentado que la descripción de un puesto debe respetarse y defenderse como la ley o los principios morales. Si fuera así, se crearía un espacio-tiempo lineal en donde nada cambia de verdad y se la establece a esa descripción de puesto como una verdad inmutable y, entonces, el proceso de la evolución se estanca y la obsolescencia se apodera de ese espacio.

Al partir de la descripción de un puesto en vigencia, para analizar una situación presente, este llega a determinar nuestra percepción de la realidad que, como sabemos, no existe una percepción neutra, objetiva, verdadera de los fenómenos sino que la percepción se ve teñida, enmarcada, tamizada por esa descripción del puesto del pasado que ahora nos controla y dirige. El riesgo es creer que lo percibido “es la verdad” cuando en realidad la descripción de un puesto, por su esencia, descalifica las demás opciones.

La mayor o menor capacidad de percepción que tenemos está basada en la apertura de la conciencia, y esta está fundada en la capacidad de uso de nuestra inteligencia y talento que nos sobra. La maravillosa mente humana, si la desafiamos, sabe cuándo debe dejar ir una creencia cualquiera sea ella, como la que se ha formado sobre una descripción de un puesto de trabajo. Volverse consiente de los cambios del entorno es extremadamente difícil sin un espíritu cuestionador de lo que nos viene dado.

Nadie desconoce ya la velocidad y la profundidad del cambio. Sin embargo en nuestro ojo de observador cauto se va creado una retícula densa que envuelve e impide mantener la capacidad de los reflejos instantáneos, veloces y ligeros. Habría que entrenarse en el desarrollo de una mirada certera sobre cada puesto de trabajo para poder reconfigurarlos, para desmadejarlos totalmente y volvernos a armar cada vez.

La descripción de un puesto de trabajo es un mojón del pasado y por ello hay que usar todas las facultades de nuestro cerebro creativo e innovador para desafiarnos y cuanto antes volver a describirlo!
Vola-Luhrs, Roberto (azul).bmp




FLASH LABORAL ARGENTINA - Septiembre 2013


FLASH LABORAL ARGENTINA - Sept 2013 from Guillermo Ceballos Serra

Sintesis mensual de novedades laborales de Argentina.

Montlhy summary of argentinean labor relations news
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sábado, 7 de septiembre de 2013

PETER DRUKER Dixit




"NO PUEDES IMPEDIR UNA GRAN CATÁSTROFE, PERO SI PUEDES CONSTRUIR UNA ORGANIZACIÓN QUE ESTE DISPUESTA A LUCHAR,  CON UNA MORAL ALTA, QUE SEPA COMPORTARSE, QUE CONFÍE EN SI MISMA,DONDE LAS PERSONAS SE TENGAN UNA CONFIANZA MUTUA... PORQUE SIN CONFIANZA NO LUCHARAN."

Peter Druker (1909 - 2005), abogado, doctor en derecho internacional y tratadista autriaco. Considerado "Padre del Management", escribio sobre las organizaciones, management, la sociedad del conocimiento y la postmodernidad. Profesor de la Universidad de New York, Universidad de Claremont, columnista del Wall Street Journal.