¡¡¡ MUY FELICES FIESTAS !!!

Quiero aprovechar estas festividades para desear a todos Uds todo lo mejor para el año próximo y que continuen persiguiendo sus sueños con entusiasmo y constancia.

Richard Branson, 'Losing my Virginity: extraordinary lessons from the founder of the Virgin Group'

Richard Branson, fundador del grupo Virgin, plantea que el liderazgo y los negocios no son cosas relacionadas a balances o contabilidades sino decididamente a crear cosas y buscando lo mejor de cada persona y valorando sus aportaciones.

LIDERAZGO PARA EL CAMBIO

Por Guillermo Ceballos Serra

“Estamos condenados al éxito”, una frase grandilocuente, que muchos líderes utilizan orgullosos de sus logros presentes y pasados, a veces pronunciada para automotivarse o motivar los equipos que lideran. A veces, también, porque no, dicha con la soberbia propia de quien nunca tuvo oportunidad de testearse ante la adversidad.

Sin embargo, la "condena al éxito" no podría estar mas alejada de la realidad.

La historia lo demuestra y particularmente con muchísima eficacia en el ámbito corporativo. Cuando analizamos la historia de las organizaciones encontramos que entre las 30 empresas que hoy componen el prestigioso Dow Jones Industrial Average Index, la única empresa que pudo celebrar los 100 años de la fundación en 1996 fue General Electric, todas las demás empresas fundadoras no forman parte del Index o han desaparecido.

Si observamos la lista del renombrado Fortune 500, enuncia las 500 compañías estadounidenses más grandes en medidas por facturación, presenta una tasa de desaparición anual del 7 %, lo que significa que 35 compañías no aparecen en dicho ranking al año siguiente. No significa que dejan de existir, simplemente han sido superadas por otras en materia de ingresos.

Como digo, la historia corporativa es pródiga a la hora de dar estos ejemplos. Las compañías que manejaban la industria de la iluminación a través de velas, no ingresaron en la industria de la electricidad, ni quienes manejaban el hielo accedieron a la industria de la refrigeración, los relojes suizos de precisión a cuerda, perdieron el liderazgo frente a los de cuarzo.

En el fondo subyace una creencia no enunciada, que el mundo es inalterable, que no hay cambios y que uno domina todas las variables del sector. Cuando en realidad el cambio es la constante y por cierto el motor del progreso humano.

Sucede que el mundo hace mucho tiempo que dejo de ser lo era. Es cada vez mas complejo, interdependiente, profesionalizado y desde luego tecnificado. Las organizaciones se hacen cada vez mas sofisticadas por la calidad de las respuestas que demandan los mercados.

Ahora bien, este escenario requiere de liderazgos propios de los tiempos. Desde luego que hay muchas características del fenómeno del liderazgo que se mantienen. El liderazgo es una relación personalísima, por lo que más allá de las corrientes, tendencias y modas de las épocas se mantiene inalterable.

Pero entre las características de los tiempos definitivamente debe existir un mayor énfasis en algunas características adicionales o más específicas.

• La visión, desde luego tiene que tener una perspectiva más amplia, capaz de interpretar las derivaciones de las acciones propias y ajenas en distintas geografías y culturas.

• Celeridad, el mundo no nos espera, por ello quedarse quieto es la mejor forma de alejarse.

• Sensibilidad cultural, ser capaces de recocer las diferencias culturales y tomarlas como ventaja competitiva.

• Movilidad: más allá de las posibilidades de la tecnología, el contacto directo y personal contribuye mas efectivamente que una relación vía videoconferencia.

• Intuición: para “olfatear” lo que viene, aún en ausencia de datos.

• E´liderazgo: capacidad para ejercer influencia en equipos virtuales, dispersos geográficamente, sin relaciones jerárquicas y con escaso contacto personal propios de equipos en red o pluriorganizacionales.

No solo deben adecuarse los líderes sino también las organizaciones. Corporaciones que se aplanan para mayor celeridad de respuesta a los mercados, donde conviven las tradicionales relaciones jerárquicas basadas en la autoridad y relaciones de mando y obediencia (aunque atenuadas), con relaciones matriciales y en red, basadas en procesos transversales, relaciones semi-autónomas de cooperación y aprendizaje recíproco.

Por ende, el mayor desafío de las organizaciones es la adaptación, la capacidad de desafiar las creencias más profundas que se encuentran en las raíces de sus éxitos pasados, su disposición a relativizar estos principios porque son conscientes que, salvo la integridad y los valores centrales, todos los demás son contingentes. Es allí donde se revaloriza el rol de los líderes que en vez de resolver las diferencias existentes imaginan los nuevos problemas.

Anticipar el cambio, sensibilizar a los miembros de una organización para que sean capaces de pensar de modo diferente y no asustarse por ello. Que sean capaces de proyectar las tendencias y no rechazar de plano las conclusiones que contradigan sus creencias. Es sentir en lo más íntimo que las cosas pueden hacerse de modo diferente, de modo tal de anticipar los problemas, los cambios de paradigmas y posicionarse en el lugar adecuado para aprovechar las oportunidades antes de que de que se produzcan.

Nadie está condenado al éxito ni al fracaso, ni personas ni organizaciones. Ambos son consecuencia de nuestros actos y de la actitud de nuestras mentes, que como lo señaló Sir Thomas Robert Dewar, son como los paracaídas, sólo son útiles cuando se abren.




Este articulo fue posteriormente publicado en Infobae Profesional.
http://management.iprofesional.com/notas/91426-Tras-la-crisis-las-empresas-buscan-lideres-que-imaginen-y-anticipen-los-problemas.html

EL FACTOR HUMANO EN LAS FUSIONES Y ADQUISIONES

Por Rodolfo Sarno
Business Development Director – Latin American Operations
Kimberly Clark Corporation

Hace unos años atrás tuve la oportunidad de asistir a una escuela de negocios en USA. La compañía en la que trabajo, junto con otras cinco tienen un convenio con una Universidad por la que cada año se desarrolla durante dos semanas un programa al que cada una de las compañías asociadas envía unas seis personas. Si bien todas las compañías eran de productos de consumo masivo, estaban en diferentes mercados y por tanto no competían directamente entre sí. Esto hacia que el clima fuera muy distendido y los “juegos de guerra” muy divertidos.

Hasta que sucedió lo impensable; una mañana estábamos desayunando, leyendo los diarios, los sitios preferidos de cada uno en internet y los mails cuando supimos que una de las compañías del grupo allí representado había hecho una oferta de compra hostil por otra que también formaba parte de este consorcio. Si bien era una oferta más de las muchas que había en el mercado por esos días, a través de los contactos de los integrantes de ambas compañías, comenzaron a dibujarse los potenciales escenarios de lo que podría suceder, cuando, como y las especulaciones sobre la composición de los cuadros directivos futuros. Por supuesto que la información que cada equipo recibía de sus contactos era diferente y conflictiva.

Las sesiones de esa mañana y sobretodo los recreos fueron muy diferentes; es que algunos de los integrantes de la compañía que supuestamente seria comprada, automáticamente habían “ganado” millones con sus opciones al precio que la compañía adquirente ofreció al mercado por las acciones de la otra; otros estaban convencidos que la compra era una promoción automática a mayores responsabilidades para ellos y otros pensaban que ese era el fin de su empleo con la compañía en la que trabajaban. Hacia el mediodía los grupos de cada compañía se habían separado físicamente (durante las sesiones cada uno se sentaba donde y con quien quería) y no se comunicaban. Se había formado una pared invisible pero muy solida entre ellos. Los miembros de las dos compañías afectadas almorzaron juntos en una mesa bien alejada una de la de la otra.

Hasta aquí creo que todos podemos identificarnos en alguna medida con esas actitudes y aceptarlas como normales. Pero lo más divertido fue lo que paso después; el Dean a cargo del programa, alertado de la situación, cambio el plan de esa tarde y propuso un juego en el que se mezclaban miembros de todas las compañías y donde la medida del éxito era el grado de cooperación que mostraba cada equipo (no cada individuo) lo que normalmente se lograba sub-optimizando los objetivos individuales de sus compañeros. El ejercicio no era novedoso y varios de los presentes lo conocían pero lo interesante fue la reacción de los implicados en el supuesto “take-over” quienes comenzaron a entender que en cualquiera de sus formas había algún tipo de vida post-fusión. Y comenzaron a actuar en consecuencia.

Al día siguiente dos integrantes del equipo de los “compradores” desayunaron en la misma mesa con dos de los “vendedores” e intercambiaron información sobre lo que cada uno pensaba que podía esperarse de la fusión en términos de visión, plan de negocio, sinergias y su efecto sobre la rentabilidad, estrategias de cómo llegar al mercado más efectivamente en la nueva situación y manejo de los recursos humanos.
Durante los días siguientes nos fuimos enterando gradualmente que la compra no se llegaría a concretar y los nuevos millonarios dejaron de contar su plata y los nuevos directivos sus posesiones. Pero a todos les quedo la sensación de que había pasado cerca de ellos una oportunidad y que para aprovecharla solo había que reconocerla como tal.

Lo que sucedió en esos días es una muestra casi clásica del proceso de una compra y posterior fusión dentro de dos equipos gerenciales:

- Una vez que se reconoce la nueva situación, la primera reacción es pasiva-defensiva. Hay incertidumbre sobre la forma en que se manejará el nuevo negocio. Esto lo actuaron los miembros de los dos equipos durante la mañana del anuncio.
- La comunicación temprana desde el más alto nivel ayuda a clarificar y a reacomodarse. El mensaje en este caso (aunque no oficial) lo hizo el Dean durante la tarde al plantear un nuevo conjunto de reglas de juego que enfatizaban la cooperación.
- La comunicación temprana y sincera es muy importante; el juego planteado por el Dean contemplaba que algunos jugadores fueran apartados si repetidamente no contribuían al nuevo objetivo. En todas las fusiones hay bajas y gente que inevitablemente queda en el camino. Un reconocimiento sincero de que eso sucederá ayuda a acelerar el proceso.
- Idealmente los equipos gerenciales deben reunirse y comenzar a intercambiar información. Esto sucedió a partir del segundo día.
Esta cuasi-fusión hubiera recorrido algunos caminos adicionales ya que la compra era hostil pero la experiencia acumulada en casos de compras consensuadas muestra que hay factores que ayudan a lograr una integración exitosa (estadísticamente el 60% de los miembros de las compañías compradoras y más del 50% de los de las compañías comparadas consideran que la fusión fue exitosa). Estos factores son entre otros:
- La elección del comprador sobre todo cuando el vendedor es una compañía familiar es muy cuidadosa y se basa fundamentalmente en la confianza que habrá continuidad y que lo construido por los emprendedores no desaparecerá de la noche a la mañana.
- Es también muy importante para los vendedores la percepción de cómo será tratado el personal que fue clave en el crecimiento de la compañía.
- Más de la mitad de las transacciones se realizan al precio que se oferta inicialmente pero las precisiones sobre el futuro de los gerentes de la vendedora son ajustes al precio que se negocian por separado en muchos casos más activamente que el precio en sí.
- En las fusiones exitosas (asumimos que son más de la mitad), los cambios son realmente más lentos que lo que se piensa y hasta de lo que se planifica, lo que ayuda a asegurar que no serán tan traumáticos y que serán positivos.

Quizás alguno de ustedes está o estará involucrado en algún momento de sus carreras en situaciones de este tipo. Espero que estas notas puedan ayudar a desmitificar estos procesos.

PORQUE INVERTIR TANTO EN EL MANAGEMENT

Por Gustavo B. Scheidegger
Director Regional de Recursos Humanos
Bayer CropScience Latinoamérica


Hace mucho tiempo que las empresas dedican gran parte de su tiempo a establecer estrategias para desarrollar a su Top management, invierten mucho dinero en su capacitación y se preguntan constantemente cómo retenerlo y motivarlo para que –no solo permanezcan en la organización- sino también adquieran una visión empresaria que hasta algunas décadas atrás parecían no haber desarrollado suficientemente.

Y la pregunta que puede llegar a surgirle al atento lector es: “Porqué tanto esfuerzo por el management? Porqué tanta inversión en el liderazgo? Es una moda preocuparse por el management, o es una respuesta a una efectiva necesidad?”

Y la historia nos ha enseñado que los cambios del contexto la mayoría de las veces son el verdadero origen de cambios culturales, políticos y hasta de grandes revoluciones sociales y del pensamiento. Baste rescatar que el descubrimiento de América se originó en gran medida en la necesidad de encontrar un camino hacia las especias, o que muchas guerras modernas encubren bajo supuestas luchas de ideales, meras estrategias para hacerse del petróleo o de algún otro bien escaso que la economía tanto anhela.

Y esta preocupación por el management, en mi opinión, también tiene un origen en factores culturales y económicos, sobre los cuales me explayaré a continuación:

Para muchos lectores resultarán muy conocidos los 3 factores de la producción que la economía clásica (con Adam Smith como principal referente) identificaba para la producción de bienes y servicios, combinando en su transformación los siguientes elemento y sus respectivas formas de retribución:

Factor de la producción Retribución
• Tierra (fuente de toda materia prima, proveniente
del suelo y del subsuelo) Renta
• Capital (conj. de bienes y dinero, de los que puede
obtenerse una serie de ingresos) Interés

• Trabajo (esfuerzo realizado para asegurar un beneficio
económico) Salario

Estos 3 factores clásicos de la producción se fueron estructurando e interactuando, para formar una constelación algo más compleja, dando lugar –en la economía moderna- a la aparición de un cuarto factor: La Empresa (o la Organización), cuya retribución era el Beneficio, elemento residual de la combinación de los demás 3 factores. El término “residual” obedece al hecho de que el beneficio es el residuo que queda como resultado de una combinación de ingresos menos costos, que puede ser positivo (= Ganancia) o negativo (= Pérdida).

Vale decir que, desde la Revolución industrial hasta la década del 70, “Empresario” era aquél que estaba dispuesto a asumir riesgos y quedarse con un residuo de la interacción de factores de la producción y “Trabajador” era aquél que prestaba servicios (su mano de obra) a cambio de un Salario previamente definido.

Hasta esos años, las sociedades comerciales tenían socios perfectamente reconocibles, la inversión –a pesar de que la sociedad anónima ya existía como forma societaria- estaba acotada a un grupo reconocible de socios. Los mismos socios gestionaban el negocio, cumpliendo cada uno diversos roles de administración, comercialización, investigación o producción. Ellos eran los dueños de la visión del negocio. Conocían su misión y los unía un elemento básico para que cualquier sociedad comercial funcionase = el “afecto societatis” o deseo de permanecer juntos. Con obvio estilo paternalista, los Henry Ford, los Otto Bayer y los Alfredo Fortabat dirigían sus empresas de manera omnipresente.

Pero, a partir de la década del 80, muchas cosas fueron cambiando. Se comenzó a hablar de la globalización, que llegó para quedarse; las economías de muchos países interpretaron que la caída del muro de Berlín era una clara señal para la llegada del liberalismo, que se implantó y difundió en muchos países del mundo como “neoliberalismo”, el que definitivamente iba a cambiar significativamente la orientación de la economía global, apartando la función intervencionista de los Estados y dándole un rol excesivamente protagónico a los mercados.

Los dueños (o “patrones”) comenzaron a ofertar sus acciones en el mercado de capitales y se alejaron de las empresas que antaño administraban personalizadamente, de sol a sol. El accionista de las grandes empresas empezó a ser cada vez más anónimo y distante (muchas veces decimos que un ama de casa de Italia bien podría ser dueña de las acciones de nuestra Empresa o de bonos de deuda pública de nuestro gobierno). Los accionistas ya no son personas físicas, sino “fondos de inversión”. Las empresas también comienzan a desfigurarse, con los cada vez más rápidos y frecuentes procesos de integraciones, fusiones, adquisiciones, joint ventures, escisiones, etc., abandonando así la premisa básica del “afecto societatis”, y alcanzando la absoluta despersonalización. Pymes y empresas familiares llegaron a convertirse en una “rara avis” del mercado de capitales y el antiguo beneficio del empresario acabó siendo reemplazado, así, por el costo de oportunidad que determina el interés de un capital.

Entonces, con la desaparición física del “dueño” de la Empresa, la desaparición del accionista de la gestión diaria del negocio, quién lo habrá de reemplazar? Quién asumirá la conducción de la empresa? Quién asumirá el riesgo del beneficio (como elemento residual)? Quién deberá cuidar de la misión y visión del negocio? ….

… Pues bien, esa posta ha sido pasada a manos del Management, nuestro antiguo Trabajador, quien originalmente se conformaba con su salario como retribución, pero a quien hace décadas le intentamos inculcar un espíritu empresario (“entrepeneur” nos gusta decirle en francés), le otorgamos la autonomía y lo apoderamos a través de otra palabra muy bonita como “empowerment”; le adicionamos a su salario elementos residuales (como el beneficio del empresario, se acuerdan?) tales como la remuneración variable y los programas de Stock option, todas retribuciones sujetas al riesgo del resultado. Y lo capacitamos hasta el cansancio para hacerle conocer, vivir y asimilar la visión de la empresa, nuestra misión y nuestros valores, para que acabe compensando el entusiasmo que nuestro antiguo patrón de empresa mostraba con su proyecto personal, pero que ya no puede demostrar, por no estar más presente. De este modo, le pedimos a nuestro Manager que se alinee al negocio y que se oriente a resultados, competencias claves de cualquier buen manager….

Lo cierto es que a nuestro antiguo Trabajador lo hemos vestido de manager y –sin preguntarle suficientemente- lo hemos convertido en empresario (lo que antes podía ser una elección de vida, hoy viene en un combo…). Y los factores de la producción clásicos, quedaron algo distorsionados, como sigue:

Factor de la producción Retribución
• Tierra (fuente de toda materia prima, proveniente
del suelo y del subsuelo) Renta
• Capital (conj. de bienes y dinero, de los que puede
obtenerse una serie de ingresos) Interés

• Trabajo (esfuerzo realizado para asegurar un beneficio
económico) Salario + Beneficio

• Empresa Beneficio
Interés (costo de oportunidad)

El “Recurso Humano” pasó así a llamarse “Factor Humano” (o “Capital Humano”), convirtiéndose en un factor clave de la gestión empresaria. De un mero factor de la producción (que competía con los dos restantes), el factor humano –en su función de liderazgo- ha reemplazado al empresario clásico y se ha convertido de ese modo en un factor clave para la vida misma de la Empresa.

Es claro que –además de las personas- los empresarios y accionistas, antes de desaparecer físicamente del negocio- nos dejaron los sistemas de control interno: sofisticados procesos de control que intentan aportar una visión más neutra sobre las decisiones, una elección de variables más objetiva y despersonalizada, para evitar así demasiado manejo discrecional y personalista (que el antiguo empresario / dueño sabía derrochar), compensando así tanto empowerment y garantizando al accionista ausente que su patrimonio quedará a buen cuidado.

Pero a partir del caso ENRON (dic 2001), los sistemas de Control Interno debieron reforzarse al extremo, porque la autonomía del management pareció ir demasiado lejos, y entonces se dio lugar a un paranoico conjunto de normas (Sarbanes – Oxley o “SOX”, Jul 2002; Corporate Compliance, que reemplazaron a los antiguos códigos de ética corporativa), que van en contramano del empowerment y que restringen hasta el absurdo la capacidad de decisión del management, lo que sin duda marcará la tendencia del próximo lustro…

Será nuestro trabajo futuro saber compensar tanta paranoia de control interno con el sentido común y capacidad de innovación de nuestro management, intentando así equilibrar el péndulo que muy naturalmente se inclina en exceso ante cada nuevo impulso….

Sea como fuere el estado en que hemos dejado a nuestros managers en el tiempo actual, no podemos desconocer que en él debemos invertir, en capacitarlo, en desarrollarlo, en generarle espacios de creación e innovación (a pesar de las tendencias contractivas que el péndulo “auditoril” se empeña en imponer por estos días), ya que son nuestros managers quienes dirigen el timón de nuestra Empresa, mientras que a los viejos empresarios solo les hemos reservado un bonito portarretrato en el hall principal del edificio administrativo, sus respectivos nombres (con sus respectivas placas) identificando la sala principal de auditorio y un honorable capítulo en la historia corporativa que relatamos frecuentemente en nuestras actividades de inducción.

Es por eso que debemos reservar para nuestros líderes nuestro mayor esfuerzo y nuestro principal foco de inversión, del mismo modo que el antiguo empresario lo haría con sus descendientes directos, mientras se paseaba orgulloso –con sus pulgares en la solapa de su chaleco- entre escritorios y líneas de maquinarias.

EL AÑO 2009 NOS ENSEÑO A MEDIR NUESTRA EFICIENCIA LABORAL

Por Maximiliano Huss
Country Manager de Assist Card Argentina

El año que finalmente termina en algunas semanas nos ha dejado muchas enseñanzas. Hemos aprendido a “mirar” con mucho mas profundidad de puertas hacia adentro. Suena lógico y casi infantil, pero cuantas veces hemos omitida esta perspectiva tan interesante.

Con una crisis global importante más las inestabilidades políticas y económicas de la Argentina, los ejecutivos de las Empresas hemos tenido que estudiar las variables internas de la organización para alcanzar las metas establecidas.
Con un mercado de consumo acotado, y las perspectivas globales poco alentadoras, nos vimos obligados a mirar aspectos tan interesantes como:

• La eficiencia en las tareas individuales
• El compromiso y lealtad de los empleados
• Fortalecimiento en las comunicaciones internas
• Reducción de costos directos e indirectos

Cuando me refiero al concepto de eficiencia (utilización de la mínima cantidad de recursos para el cumplimiento de los objetivos), concretamente me refiero a estudiar los tiempos óseos y ver la carga de tareas laboral de TODOS los miembros de la organización. Cuantas veces hacemos la vista gorda sobre empleados que cuentan con exceso de tiempo en el cumplimiento de las responsabilidades asignadas?
Sin dudas, en el año 2009 este concepto ha sido una variable ineludible de observación y análisis dentro de la estrategia global.

También en época de tensión, uno observa el comportamiento individual y colectivo; y el funcionamiento del equipo en su conjunto. Por tal motivo, siempre insisto en los coachings grupales de los gerentes, condición sinequanon para la garantía del éxito. Los compromisos individuales se observan en las pequeñas cosas y en las rutinas diarias, vasta con solo MIRAR, para poder darse cuenta quienes serán los miembros incondicionales que ayudarán a combatir las adversidades.
Decir que las comunicaciones son importantes a esta altura es casi una ridiculez, pero la pregunta abierta, se aplica como corresponde???

Hablar con frecuencia, mantener el contacto fluido con los empelados, con los jefes y los proveedores es CLAVE en estas épocas. Estamos en el mismo barco y debemos compartir las problemáticas cotidianas. Debatir ideas, tener una mirada global de la situación y manejar alternativas de soluciones compartidas serán las claves para las resoluciones a los distintos conflictos. Por eso es vital dedicarse a establecer un tiempo para COMUNICARSE.

Más allá de las crisis circunstanciales, la negociación y revisión de los costos, debe ser una constante y una prioridad para los departamentos responsables en tal sentido. Por eso vale la pena mencionarlo pero no sorprende como punto a destacar. Claramente resalta en las épocas de tensión pero será parte de la rutina de las autoridades en el control de gastos.

El año 2009 nos ha dejado mucho ejercicio en estos aspectos y nos ha permitido desarrollar aún más el musculo de la EFFICIENCIA.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Diciembre 09

Flash Laboral Argentina Dic 09

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