Octubre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios! .

Este mes contamos como invitadas a 3 mujeres de altísima calidad profesional.

Por simple orden de entrega de los artículos, la primera se trata de la periodista estadounidense Lydia Dishman, especializada en los temas que vinculan tecnología, liderazgo e innovación, colaboradora de Fast Company y otras publicaciones de renombre. Lydia aborda el tema de la habilidad de los freelancers para prepararse rápidamente al futuro del trabajo.

La segunda es mi amiga Gabriela Olivan, Head of Corporate Communications for Hispanic South America, de Accenture Argentina, quien trata el tema de los filtros y algoritmos que nos presentan sólo los temas de nuestra preferencia.

Por último, nuestra colega Fabiana Gadow, Partner de InGrow Consulting, que reflexiona sobre el liderazgo femenino.

Por mi parte hago algunas reflexiones sobre la magnitud de los cambios que se avecinan y los prototipos del futuro.

Incluyo también el habitual Flash Laboral y un video de Sophie la primer robot ciudadana de Arabia Saudita y por ende mundial.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en las redes sociales.

Guillermo

viernes, 25 de diciembre de 2009

¡¡¡ MUY FELICES FIESTAS !!!



Quiero aprovechar estas festividades para desear a todos Uds todo lo mejor para el año próximo y que continuen persiguiendo sus sueños con entusiasmo y constancia.

viernes, 4 de diciembre de 2009

Richard Branson, 'Losing my Virginity: extraordinary lessons from the founder of the Virgin Group'

Richard Branson, fundador del grupo Virgin, plantea que el liderazgo y los negocios no son cosas relacionadas a balances o contabilidades sino decididamente a crear cosas y buscando lo mejor de cada persona y valorando sus aportaciones.

LIDERAZGO PARA EL CAMBIO


Por Guillermo Ceballos Serra

“Estamos condenados al éxito”, una frase grandilocuente, que muchos líderes utilizan orgullosos de sus logros presentes y pasados, a veces pronunciada para automotivarse o motivar los equipos que lideran. A veces, también, porque no, dicha con la soberbia propia de quien nunca tuvo oportunidad de testearse ante la adversidad.

Sin embargo, la "condena al éxito" no podría estar mas alejada de la realidad.

La historia lo demuestra y particularmente con muchísima eficacia en el ámbito corporativo. Cuando analizamos la historia de las organizaciones encontramos que entre las 30 empresas que hoy componen el prestigioso Dow Jones Industrial Average Index, la única empresa que pudo celebrar los 100 años de la fundación en 1996 fue General Electric, todas las demás empresas fundadoras no forman parte del Index o han desaparecido.

Si observamos la lista del renombrado Fortune 500, enuncia las 500 compañías estadounidenses más grandes en medidas por facturación, presenta una tasa de desaparición anual del 7 %, lo que significa que 35 compañías no aparecen en dicho ranking al año siguiente. No significa que dejan de existir, simplemente han sido superadas por otras en materia de ingresos.

Como digo, la historia corporativa es pródiga a la hora de dar estos ejemplos. Las compañías que manejaban la industria de la iluminación a través de velas, no ingresaron en la industria de la electricidad, ni quienes manejaban el hielo accedieron a la industria de la refrigeración, los relojes suizos de precisión a cuerda, perdieron el liderazgo frente a los de cuarzo.

En el fondo subyace una creencia no enunciada, que el mundo es inalterable, que no hay cambios y que uno domina todas las variables del sector. Cuando en realidad el cambio es la constante y por cierto el motor del progreso humano.

Sucede que el mundo hace mucho tiempo que dejo de ser lo era. Es cada vez mas complejo, interdependiente, profesionalizado y desde luego tecnificado. Las organizaciones se hacen cada vez mas sofisticadas por la calidad de las respuestas que demandan los mercados.

Ahora bien, este escenario requiere de liderazgos propios de los tiempos. Desde luego que hay muchas características del fenómeno del liderazgo que se mantienen. El liderazgo es una relación personalísima, por lo que más allá de las corrientes, tendencias y modas de las épocas se mantiene inalterable.

Pero entre las características de los tiempos definitivamente debe existir un mayor énfasis en algunas características adicionales o más específicas.

• La visión, desde luego tiene que tener una perspectiva más amplia, capaz de interpretar las derivaciones de las acciones propias y ajenas en distintas geografías y culturas.

• Celeridad, el mundo no nos espera, por ello quedarse quieto es la mejor forma de alejarse.

• Sensibilidad cultural, ser capaces de recocer las diferencias culturales y tomarlas como ventaja competitiva.

• Movilidad: más allá de las posibilidades de la tecnología, el contacto directo y personal contribuye mas efectivamente que una relación vía videoconferencia.

• Intuición: para “olfatear” lo que viene, aún en ausencia de datos.

• E´liderazgo: capacidad para ejercer influencia en equipos virtuales, dispersos geográficamente, sin relaciones jerárquicas y con escaso contacto personal propios de equipos en red o pluriorganizacionales.

No solo deben adecuarse los líderes sino también las organizaciones. Corporaciones que se aplanan para mayor celeridad de respuesta a los mercados, donde conviven las tradicionales relaciones jerárquicas basadas en la autoridad y relaciones de mando y obediencia (aunque atenuadas), con relaciones matriciales y en red, basadas en procesos transversales, relaciones semi-autónomas de cooperación y aprendizaje recíproco.

Por ende, el mayor desafío de las organizaciones es la adaptación, la capacidad de desafiar las creencias más profundas que se encuentran en las raíces de sus éxitos pasados, su disposición a relativizar estos principios porque son conscientes que, salvo la integridad y los valores centrales, todos los demás son contingentes. Es allí donde se revaloriza el rol de los líderes que en vez de resolver las diferencias existentes imaginan los nuevos problemas.

Anticipar el cambio, sensibilizar a los miembros de una organización para que sean capaces de pensar de modo diferente y no asustarse por ello. Que sean capaces de proyectar las tendencias y no rechazar de plano las conclusiones que contradigan sus creencias. Es sentir en lo más íntimo que las cosas pueden hacerse de modo diferente, de modo tal de anticipar los problemas, los cambios de paradigmas y posicionarse en el lugar adecuado para aprovechar las oportunidades antes de que de que se produzcan.

Nadie está condenado al éxito ni al fracaso, ni personas ni organizaciones. Ambos son consecuencia de nuestros actos y de la actitud de nuestras mentes, que como lo señaló Sir Thomas Robert Dewar, son como los paracaídas, sólo son útiles cuando se abren.




Este articulo fue posteriormente publicado en Infobae Profesional.
http://management.iprofesional.com/notas/91426-Tras-la-crisis-las-empresas-buscan-lideres-que-imaginen-y-anticipen-los-problemas.html

EL FACTOR HUMANO EN LAS FUSIONES Y ADQUISIONES


Por Rodolfo Sarno
Business Development Director – Latin American Operations
Kimberly Clark Corporation

Hace unos años atrás tuve la oportunidad de asistir a una escuela de negocios en USA. La compañía en la que trabajo, junto con otras cinco tienen un convenio con una Universidad por la que cada año se desarrolla durante dos semanas un programa al que cada una de las compañías asociadas envía unas seis personas. Si bien todas las compañías eran de productos de consumo masivo, estaban en diferentes mercados y por tanto no competían directamente entre sí. Esto hacia que el clima fuera muy distendido y los “juegos de guerra” muy divertidos.

Hasta que sucedió lo impensable; una mañana estábamos desayunando, leyendo los diarios, los sitios preferidos de cada uno en internet y los mails cuando supimos que una de las compañías del grupo allí representado había hecho una oferta de compra hostil por otra que también formaba parte de este consorcio. Si bien era una oferta más de las muchas que había en el mercado por esos días, a través de los contactos de los integrantes de ambas compañías, comenzaron a dibujarse los potenciales escenarios de lo que podría suceder, cuando, como y las especulaciones sobre la composición de los cuadros directivos futuros. Por supuesto que la información que cada equipo recibía de sus contactos era diferente y conflictiva.

Las sesiones de esa mañana y sobretodo los recreos fueron muy diferentes; es que algunos de los integrantes de la compañía que supuestamente seria comprada, automáticamente habían “ganado” millones con sus opciones al precio que la compañía adquirente ofreció al mercado por las acciones de la otra; otros estaban convencidos que la compra era una promoción automática a mayores responsabilidades para ellos y otros pensaban que ese era el fin de su empleo con la compañía en la que trabajaban. Hacia el mediodía los grupos de cada compañía se habían separado físicamente (durante las sesiones cada uno se sentaba donde y con quien quería) y no se comunicaban. Se había formado una pared invisible pero muy solida entre ellos. Los miembros de las dos compañías afectadas almorzaron juntos en una mesa bien alejada una de la de la otra.

Hasta aquí creo que todos podemos identificarnos en alguna medida con esas actitudes y aceptarlas como normales. Pero lo más divertido fue lo que paso después; el Dean a cargo del programa, alertado de la situación, cambio el plan de esa tarde y propuso un juego en el que se mezclaban miembros de todas las compañías y donde la medida del éxito era el grado de cooperación que mostraba cada equipo (no cada individuo) lo que normalmente se lograba sub-optimizando los objetivos individuales de sus compañeros. El ejercicio no era novedoso y varios de los presentes lo conocían pero lo interesante fue la reacción de los implicados en el supuesto “take-over” quienes comenzaron a entender que en cualquiera de sus formas había algún tipo de vida post-fusión. Y comenzaron a actuar en consecuencia.

Al día siguiente dos integrantes del equipo de los “compradores” desayunaron en la misma mesa con dos de los “vendedores” e intercambiaron información sobre lo que cada uno pensaba que podía esperarse de la fusión en términos de visión, plan de negocio, sinergias y su efecto sobre la rentabilidad, estrategias de cómo llegar al mercado más efectivamente en la nueva situación y manejo de los recursos humanos.
Durante los días siguientes nos fuimos enterando gradualmente que la compra no se llegaría a concretar y los nuevos millonarios dejaron de contar su plata y los nuevos directivos sus posesiones. Pero a todos les quedo la sensación de que había pasado cerca de ellos una oportunidad y que para aprovecharla solo había que reconocerla como tal.

Lo que sucedió en esos días es una muestra casi clásica del proceso de una compra y posterior fusión dentro de dos equipos gerenciales:

- Una vez que se reconoce la nueva situación, la primera reacción es pasiva-defensiva. Hay incertidumbre sobre la forma en que se manejará el nuevo negocio. Esto lo actuaron los miembros de los dos equipos durante la mañana del anuncio.
- La comunicación temprana desde el más alto nivel ayuda a clarificar y a reacomodarse. El mensaje en este caso (aunque no oficial) lo hizo el Dean durante la tarde al plantear un nuevo conjunto de reglas de juego que enfatizaban la cooperación.
- La comunicación temprana y sincera es muy importante; el juego planteado por el Dean contemplaba que algunos jugadores fueran apartados si repetidamente no contribuían al nuevo objetivo. En todas las fusiones hay bajas y gente que inevitablemente queda en el camino. Un reconocimiento sincero de que eso sucederá ayuda a acelerar el proceso.
- Idealmente los equipos gerenciales deben reunirse y comenzar a intercambiar información. Esto sucedió a partir del segundo día.
Esta cuasi-fusión hubiera recorrido algunos caminos adicionales ya que la compra era hostil pero la experiencia acumulada en casos de compras consensuadas muestra que hay factores que ayudan a lograr una integración exitosa (estadísticamente el 60% de los miembros de las compañías compradoras y más del 50% de los de las compañías comparadas consideran que la fusión fue exitosa). Estos factores son entre otros:
- La elección del comprador sobre todo cuando el vendedor es una compañía familiar es muy cuidadosa y se basa fundamentalmente en la confianza que habrá continuidad y que lo construido por los emprendedores no desaparecerá de la noche a la mañana.
- Es también muy importante para los vendedores la percepción de cómo será tratado el personal que fue clave en el crecimiento de la compañía.
- Más de la mitad de las transacciones se realizan al precio que se oferta inicialmente pero las precisiones sobre el futuro de los gerentes de la vendedora son ajustes al precio que se negocian por separado en muchos casos más activamente que el precio en sí.
- En las fusiones exitosas (asumimos que son más de la mitad), los cambios son realmente más lentos que lo que se piensa y hasta de lo que se planifica, lo que ayuda a asegurar que no serán tan traumáticos y que serán positivos.

Quizás alguno de ustedes está o estará involucrado en algún momento de sus carreras en situaciones de este tipo. Espero que estas notas puedan ayudar a desmitificar estos procesos.

PORQUE INVERTIR TANTO EN EL MANAGEMENT


Por Gustavo B. Scheidegger
Director Regional de Recursos Humanos
Bayer CropScience Latinoamérica


Hace mucho tiempo que las empresas dedican gran parte de su tiempo a establecer estrategias para desarrollar a su Top management, invierten mucho dinero en su capacitación y se preguntan constantemente cómo retenerlo y motivarlo para que –no solo permanezcan en la organización- sino también adquieran una visión empresaria que hasta algunas décadas atrás parecían no haber desarrollado suficientemente.

Y la pregunta que puede llegar a surgirle al atento lector es: “Porqué tanto esfuerzo por el management? Porqué tanta inversión en el liderazgo? Es una moda preocuparse por el management, o es una respuesta a una efectiva necesidad?”

Y la historia nos ha enseñado que los cambios del contexto la mayoría de las veces son el verdadero origen de cambios culturales, políticos y hasta de grandes revoluciones sociales y del pensamiento. Baste rescatar que el descubrimiento de América se originó en gran medida en la necesidad de encontrar un camino hacia las especias, o que muchas guerras modernas encubren bajo supuestas luchas de ideales, meras estrategias para hacerse del petróleo o de algún otro bien escaso que la economía tanto anhela.

Y esta preocupación por el management, en mi opinión, también tiene un origen en factores culturales y económicos, sobre los cuales me explayaré a continuación:

Para muchos lectores resultarán muy conocidos los 3 factores de la producción que la economía clásica (con Adam Smith como principal referente) identificaba para la producción de bienes y servicios, combinando en su transformación los siguientes elemento y sus respectivas formas de retribución:

Factor de la producción Retribución
• Tierra (fuente de toda materia prima, proveniente
del suelo y del subsuelo) Renta
• Capital (conj. de bienes y dinero, de los que puede
obtenerse una serie de ingresos) Interés

• Trabajo (esfuerzo realizado para asegurar un beneficio
económico) Salario

Estos 3 factores clásicos de la producción se fueron estructurando e interactuando, para formar una constelación algo más compleja, dando lugar –en la economía moderna- a la aparición de un cuarto factor: La Empresa (o la Organización), cuya retribución era el Beneficio, elemento residual de la combinación de los demás 3 factores. El término “residual” obedece al hecho de que el beneficio es el residuo que queda como resultado de una combinación de ingresos menos costos, que puede ser positivo (= Ganancia) o negativo (= Pérdida).

Vale decir que, desde la Revolución industrial hasta la década del 70, “Empresario” era aquél que estaba dispuesto a asumir riesgos y quedarse con un residuo de la interacción de factores de la producción y “Trabajador” era aquél que prestaba servicios (su mano de obra) a cambio de un Salario previamente definido.

Hasta esos años, las sociedades comerciales tenían socios perfectamente reconocibles, la inversión –a pesar de que la sociedad anónima ya existía como forma societaria- estaba acotada a un grupo reconocible de socios. Los mismos socios gestionaban el negocio, cumpliendo cada uno diversos roles de administración, comercialización, investigación o producción. Ellos eran los dueños de la visión del negocio. Conocían su misión y los unía un elemento básico para que cualquier sociedad comercial funcionase = el “afecto societatis” o deseo de permanecer juntos. Con obvio estilo paternalista, los Henry Ford, los Otto Bayer y los Alfredo Fortabat dirigían sus empresas de manera omnipresente.

Pero, a partir de la década del 80, muchas cosas fueron cambiando. Se comenzó a hablar de la globalización, que llegó para quedarse; las economías de muchos países interpretaron que la caída del muro de Berlín era una clara señal para la llegada del liberalismo, que se implantó y difundió en muchos países del mundo como “neoliberalismo”, el que definitivamente iba a cambiar significativamente la orientación de la economía global, apartando la función intervencionista de los Estados y dándole un rol excesivamente protagónico a los mercados.

Los dueños (o “patrones”) comenzaron a ofertar sus acciones en el mercado de capitales y se alejaron de las empresas que antaño administraban personalizadamente, de sol a sol. El accionista de las grandes empresas empezó a ser cada vez más anónimo y distante (muchas veces decimos que un ama de casa de Italia bien podría ser dueña de las acciones de nuestra Empresa o de bonos de deuda pública de nuestro gobierno). Los accionistas ya no son personas físicas, sino “fondos de inversión”. Las empresas también comienzan a desfigurarse, con los cada vez más rápidos y frecuentes procesos de integraciones, fusiones, adquisiciones, joint ventures, escisiones, etc., abandonando así la premisa básica del “afecto societatis”, y alcanzando la absoluta despersonalización. Pymes y empresas familiares llegaron a convertirse en una “rara avis” del mercado de capitales y el antiguo beneficio del empresario acabó siendo reemplazado, así, por el costo de oportunidad que determina el interés de un capital.

Entonces, con la desaparición física del “dueño” de la Empresa, la desaparición del accionista de la gestión diaria del negocio, quién lo habrá de reemplazar? Quién asumirá la conducción de la empresa? Quién asumirá el riesgo del beneficio (como elemento residual)? Quién deberá cuidar de la misión y visión del negocio? ….

… Pues bien, esa posta ha sido pasada a manos del Management, nuestro antiguo Trabajador, quien originalmente se conformaba con su salario como retribución, pero a quien hace décadas le intentamos inculcar un espíritu empresario (“entrepeneur” nos gusta decirle en francés), le otorgamos la autonomía y lo apoderamos a través de otra palabra muy bonita como “empowerment”; le adicionamos a su salario elementos residuales (como el beneficio del empresario, se acuerdan?) tales como la remuneración variable y los programas de Stock option, todas retribuciones sujetas al riesgo del resultado. Y lo capacitamos hasta el cansancio para hacerle conocer, vivir y asimilar la visión de la empresa, nuestra misión y nuestros valores, para que acabe compensando el entusiasmo que nuestro antiguo patrón de empresa mostraba con su proyecto personal, pero que ya no puede demostrar, por no estar más presente. De este modo, le pedimos a nuestro Manager que se alinee al negocio y que se oriente a resultados, competencias claves de cualquier buen manager….

Lo cierto es que a nuestro antiguo Trabajador lo hemos vestido de manager y –sin preguntarle suficientemente- lo hemos convertido en empresario (lo que antes podía ser una elección de vida, hoy viene en un combo…). Y los factores de la producción clásicos, quedaron algo distorsionados, como sigue:

Factor de la producción Retribución
• Tierra (fuente de toda materia prima, proveniente
del suelo y del subsuelo) Renta
• Capital (conj. de bienes y dinero, de los que puede
obtenerse una serie de ingresos) Interés

• Trabajo (esfuerzo realizado para asegurar un beneficio
económico) Salario + Beneficio

• Empresa Beneficio
Interés (costo de oportunidad)

El “Recurso Humano” pasó así a llamarse “Factor Humano” (o “Capital Humano”), convirtiéndose en un factor clave de la gestión empresaria. De un mero factor de la producción (que competía con los dos restantes), el factor humano –en su función de liderazgo- ha reemplazado al empresario clásico y se ha convertido de ese modo en un factor clave para la vida misma de la Empresa.

Es claro que –además de las personas- los empresarios y accionistas, antes de desaparecer físicamente del negocio- nos dejaron los sistemas de control interno: sofisticados procesos de control que intentan aportar una visión más neutra sobre las decisiones, una elección de variables más objetiva y despersonalizada, para evitar así demasiado manejo discrecional y personalista (que el antiguo empresario / dueño sabía derrochar), compensando así tanto empowerment y garantizando al accionista ausente que su patrimonio quedará a buen cuidado.

Pero a partir del caso ENRON (dic 2001), los sistemas de Control Interno debieron reforzarse al extremo, porque la autonomía del management pareció ir demasiado lejos, y entonces se dio lugar a un paranoico conjunto de normas (Sarbanes – Oxley o “SOX”, Jul 2002; Corporate Compliance, que reemplazaron a los antiguos códigos de ética corporativa), que van en contramano del empowerment y que restringen hasta el absurdo la capacidad de decisión del management, lo que sin duda marcará la tendencia del próximo lustro…

Será nuestro trabajo futuro saber compensar tanta paranoia de control interno con el sentido común y capacidad de innovación de nuestro management, intentando así equilibrar el péndulo que muy naturalmente se inclina en exceso ante cada nuevo impulso….

Sea como fuere el estado en que hemos dejado a nuestros managers en el tiempo actual, no podemos desconocer que en él debemos invertir, en capacitarlo, en desarrollarlo, en generarle espacios de creación e innovación (a pesar de las tendencias contractivas que el péndulo “auditoril” se empeña en imponer por estos días), ya que son nuestros managers quienes dirigen el timón de nuestra Empresa, mientras que a los viejos empresarios solo les hemos reservado un bonito portarretrato en el hall principal del edificio administrativo, sus respectivos nombres (con sus respectivas placas) identificando la sala principal de auditorio y un honorable capítulo en la historia corporativa que relatamos frecuentemente en nuestras actividades de inducción.

Es por eso que debemos reservar para nuestros líderes nuestro mayor esfuerzo y nuestro principal foco de inversión, del mismo modo que el antiguo empresario lo haría con sus descendientes directos, mientras se paseaba orgulloso –con sus pulgares en la solapa de su chaleco- entre escritorios y líneas de maquinarias.

jueves, 3 de diciembre de 2009

EL AÑO 2009 NOS ENSEÑO A MEDIR NUESTRA EFICIENCIA LABORAL


Por Maximiliano Huss
Country Manager de Assist Card Argentina

El año que finalmente termina en algunas semanas nos ha dejado muchas enseñanzas. Hemos aprendido a “mirar” con mucho mas profundidad de puertas hacia adentro. Suena lógico y casi infantil, pero cuantas veces hemos omitida esta perspectiva tan interesante.

Con una crisis global importante más las inestabilidades políticas y económicas de la Argentina, los ejecutivos de las Empresas hemos tenido que estudiar las variables internas de la organización para alcanzar las metas establecidas.
Con un mercado de consumo acotado, y las perspectivas globales poco alentadoras, nos vimos obligados a mirar aspectos tan interesantes como:

• La eficiencia en las tareas individuales
• El compromiso y lealtad de los empleados
• Fortalecimiento en las comunicaciones internas
• Reducción de costos directos e indirectos

Cuando me refiero al concepto de eficiencia (utilización de la mínima cantidad de recursos para el cumplimiento de los objetivos), concretamente me refiero a estudiar los tiempos óseos y ver la carga de tareas laboral de TODOS los miembros de la organización. Cuantas veces hacemos la vista gorda sobre empleados que cuentan con exceso de tiempo en el cumplimiento de las responsabilidades asignadas?
Sin dudas, en el año 2009 este concepto ha sido una variable ineludible de observación y análisis dentro de la estrategia global.

También en época de tensión, uno observa el comportamiento individual y colectivo; y el funcionamiento del equipo en su conjunto. Por tal motivo, siempre insisto en los coachings grupales de los gerentes, condición sinequanon para la garantía del éxito. Los compromisos individuales se observan en las pequeñas cosas y en las rutinas diarias, vasta con solo MIRAR, para poder darse cuenta quienes serán los miembros incondicionales que ayudarán a combatir las adversidades.
Decir que las comunicaciones son importantes a esta altura es casi una ridiculez, pero la pregunta abierta, se aplica como corresponde???

Hablar con frecuencia, mantener el contacto fluido con los empelados, con los jefes y los proveedores es CLAVE en estas épocas. Estamos en el mismo barco y debemos compartir las problemáticas cotidianas. Debatir ideas, tener una mirada global de la situación y manejar alternativas de soluciones compartidas serán las claves para las resoluciones a los distintos conflictos. Por eso es vital dedicarse a establecer un tiempo para COMUNICARSE.

Más allá de las crisis circunstanciales, la negociación y revisión de los costos, debe ser una constante y una prioridad para los departamentos responsables en tal sentido. Por eso vale la pena mencionarlo pero no sorprende como punto a destacar. Claramente resalta en las épocas de tensión pero será parte de la rutina de las autoridades en el control de gastos.

El año 2009 nos ha dejado mucho ejercicio en estos aspectos y nos ha permitido desarrollar aún más el musculo de la EFFICIENCIA.

FLASH LABORAL ARGENTINA - Diciembre 09

sábado, 31 de octubre de 2009

Stewart Friedman - Be a Better Leader, Have a Richer Life

Una entrevista a Stewart Friedman, profesor Wharton School, de la Universidad de Pennsylvania, plantea la adopción de medidas inteligentes para integrar el trabajo, hogar, comunidad y te convertirá en un líder más productivo y una persona más plena.

¿EMPRENDEDORES O LEONES HERBIVOROS?


Por Guillermo Ceballos Serra

Años atrás, un queridísimo amigo, ya fallecido, gerente general de una empresa multinacional, me dijo que a pesar de la opinión que uno tuviera de si mismo y de su rol, de la cantidad de recursos que administrara, del impacto económico de las decisiones que tomara, a veces sentía que el era un león herbívoro, a quien alguien se encargaba de alimentar cada día (o cada fin de mes) en su jaula de oro. “Si realmente fuéramos tan buenos, encararíamos nuestros propios emprendimientos”.

Mas allá de las razones y el contexto que motivaron dicho comentario, entiendo que esta reflexión nos plantea varias preguntas interesantes cuando relacionamos conceptos como talento en las organizaciones, espíritu emprendedor, necesidades de innovación y liderazgo. Probablemente estos tópicos no falten en la presentación de ningún expositor de management o de recursos humanos ante cualquier auditorio que se presente.

Algunos han emprendido su camino de la nada, otros después de haber experimentado estructuras corporativas y otros cumplen su rol dentro de las organizaciones donde se desempeñan.

Pero:
¿Que es un emprendedor?
¿Un emprendedor nace o se hace?
¿Buscan los ejecutivos desarrollar una actitud emprendedora?
¿Las organizaciones aceptan a los emprendedores en su seno?

Podríamos empezar diciendo que un emprendedor es alguien que identifica una oportunidad, organiza recursos, toma los riesgos necesarios y no cesa en su accionar a pesar de los tropiezos, fracasos u obstáculos que aparezcan en su camino.

A su vez podríamos encontrar distintos tipos de emprendedores, los excepcionales y los corrientes.

“La genialidad esta en ver lo que todo el mundo ha visto y pensar lo que nadie ha pensado”. (Albert Szent – Györg – Descubridor de la vitamina D). Posiblemente aquí encontremos los grandes emprendedores que dejan su huella en la humanidad, los fundadores de las grandes empresas, que tienen en común además de ser excepcionales, el ser abrumadoramente escasos.

Después están los corrientes, los que no dejarán su huella para la posteridad, pero transforman nuestro día a día. Son aquellos que se hacen cargo de las disrupciones, de lo que no funciona y estamos acostumbrados a convivir con ello. Son los que no aceptan que la justificación de las anomalías sea “siempre lo hicimos de este modo”.

Evidentemente, más allá de las condiciones genéticas, el entusiasmo que irradian, la motivación genera, del compromiso de compañeros y colaboradores que obtienen, la falta de “pánico escénico” para convertirse en protagonistas, la educación, la familia, universidad y grupos sociales que integran, tienen una importante cuota de influencia en la formación del espíritu emprendedor. Obviamente las organizaciones donde se desempeñan deben favorecer el clima emprendedor.

Probablemente Virgin sea una de las compañías donde más se promueve la actitud emprendedora. La compañía británica refleja en su marca el espíritu emprendedor. Richard Branson, fundador y presidente, estableció la marca y logo para su primer emprendimiento (Virgin Records) dado que se consideraban vírgenes en el negocio. Esta filosofía ha impregnado todos los rincones de la organización y de sus subsidiarias que cubren una vastísima variedad de negocios iniciados desde la “virginidad” de conocimientos de la nueva aventura. Una aplicación práctica de la filosofía del ¿porque no intentarlo?.

Pero fuera de una organización como Virgin, ¿aceptan las compañías emprendedores en su seno? ¿Los ejecutivos buscan actuar como emprendedores?

Ciertamente hay quienes se escudan detrás de sus escritorios, de innumerables asesores, en las políticas corporativas, en la practica de la “delegación ascendente”, para evitar la toma de decisiones que impliquen algún riesgo que amenace sus trayectorias.

Por su parte las organizaciones resaltan el valor del liderazgo, la toma de riesgos y de decisiones como el modelo a seguir. ¿Pero ¿sucede realmente así? ¿Hay espacio para un protagonismo creador?, ¿hay espacio para un “tábano” cuestionador de las prácticas vigentes? ¿Existe un verdadero empowerment para la toma de decisiones? Más aún, ¿existe espacio para la toma de decisiones que contradigan las prácticas corrientes?

Pareciera que no hay una gran consistencia entre el discurso y la realidad. La crisis que ha afectado la economía global ha centralizado prácticas y niveles de decisión a grados no vistos con anterioridad. La uniformidad que muchas compañías buscan en pos del objetivo de volverse globales y se convierten en realidad en modelos de pretensión universal sin respetar diferencias locales. ¿La urgencia y necesidad toleran los errores? ¿Tienen los ejecutivos la posibilidad de equivocarse sin que esto cause un mal irreparable a sus carreras?

¿Este es el marco para fomentar el espíritu emprendedor?

Creo que contextos como el descripto no fomentan el surgimiento de emprendedores, protagonistas o innovadores. Tampoco ejecutivos timoratos están a la altura de sus responsabilidades. Sin embargo, los verdaderos emprendedores, los que disfrutan la adrenalina de la incertidumbre, a pesar de las restricciones de nuestras organizaciones y de sus propios temores, saben encontrar el camino que les permite marcar la diferencia.

¿QUE DEBERIAMOS ESTAR APRENDIENDO EN RRHH?


Por Luis Aragón
Gerente Principal de Gestión y Desarrollo de Personas del Banco Santander Rio

“Cada día, nos enfrentamos a nuevos desafíos en la gestión de personas, una invitación a aprender juntos…”
En un escenario que se mueve a velocidades sorprendentes, me suelo preguntar qué y donde deberíamos estar aprendiendo hoy como profesionales de RRHH.

El conocimiento está a un clic, decenas de blogs como este tratan nuestros temas. Las ideas fluyen y se transforman en proyectos apasionantes en las mentes y la ejecución de profesionales cada vez más creativos y comprometidos. Se nos presentan nuevos desafíos que tenemos que aprender a manejar. Nos toca la ambiciosa tarea de gestionar personas en un mundo donde el aprendizaje es continuo, en un mundo preocupado por el clima organizacional, en un mundo digital, en un mundo de cambio permanente, en un mundo que compite por el talento y en mundo donde cada persona valora el reconocimiento.

Creo que llegó una nueva etapa para las áreas de RRHH, en la cual tenemos que salir más, tener puesta la mirada fuera, fuera de nuestra área y fuera de nuestras empresas. El trabajo de los profesionales de RRHH está a mi entender subvalorado y poco aprovechado. Es enorme la posibilidad de aprendizaje de nuestros colegas, de compartir experiencias y de esta forma enriquecernos y potenciarnos. El trabajo ocupa un tercio de los mejores años de nuestra vida; si todos aprendemos a crear mejores lugares para trabajar, estaremos generando una cadena de mejores lugares para trabajar, un país de mejores lugares para trabajar y finalmente personas más felices y una sociedad mejor.

Hace cinco años creamos la Universidad Santander Río aprovechando el vínculo que el Banco y el Grupo tiene con las Universidades. Se trata de un espacio dedicado especialmente a nuestros empleados que cuenta con diez programas de diplomatura o postgrado codiseñados integramente por el Banco y prestigiosas universidades del país. Por sus programas ya han pasado 1941 empleados de los 5700 que tiene el Banco.

Este año empezamos a salir hacia fuera: respondiendo a la inquietud de qué debemos estar aprendiendo en RRHH, hemos creado el Programa Ejecutivo Desafíos Estratégicos en Gestión de Personas para el cual hemos convocado a la Universidad San Andrés e invitado a 17 compañías a conformar una comunidad que posibilite la reflexión en forma compartida sobre los nuevos desafíos que enfrentamos. Cincuenta personas dan forma a esta primer comunidad que trasciende a los encuentros presenciales en la universidad, convirtiéndose en un espacio de aprendizaje estimulado por dinámicas de intercambio con tecnologías 2.0.

Para esta primera edición se ha constituido un colectivo formado por profesionales en la gestión de personas de las siguientes empresas: Arcos Dorados, Atento, El Tejar, Grupo Clarín, HP, IT Convergence; Makro, Metrogas, Molinos, Movistar, Nestle Waters, Novo Nordisk, Petrobras, Swiss Medical, Telefónica y Total.

Los diferentes módulos estarán a cargo del cuerpo docente de la Universidad de San Andrés. Así por ejemplo, el módulo en un mundo donde el aprendizaje es continuo está a cargo de Ernesto Gore, un mundo preocupado por el clima organizacional lo dictará Ariel Kievsky con la participación del Great Place to Work Institute , la era digital será cordinado por un panel de especialistas, los desafíos del cambio permanente por Bernardo Blejmar, la competencia del talento queda a cargo de Guillermo Dabos y el valor del reconocimiento lo conducirá Bernardo Hidalgo

Creemos que es programa y una forma de aprendizaje destinada a permanecer y enriquecerse en esta gestión tan desafiante y con un abordaje de los ejes temáticos desde una perspectiva participativa e integradora. Lo encaramos a partir de los desafíos que debemos afrontar y que coinciden con los que les mencionaba al inicio de esta nota. Esperamos que mas ideas, profesionales y empresas se sumen en los próximos años a esta nueva forma de aprender y aportar lo mejor de cada uno de nosotros.

EL EFECTO TANGO EN LAS EMPRESAS



Por Sergio Tarallo
Director Economico Financiero de Gas Natural

Existe una propensión natural en el ser humano de encontrar un motivo siempre para quejarse. Pareciera que no existe nadie que lo pueda evitar, inclusive aquellos a los que la vida “les sonríe y canta”, como decía un viejo amigo. Justamente ese motivo puede ser, a los ojos de un tercero, absolutamente menor, pero la propia persona lo siente como abrumador y por ende, totalmente justificada su queja y/o enojo al respecto.

Gracias a mi experiencia laboral he tenido oportunidad de conocer numerosas empresas y, sin dudas puedo afirmar, que en todas hay quejas, lo que, en función de lo expresado en el párrafo anterior, parece normal, dada la naturaleza de los seres humanos que las integran. Sin embargo, el ambiente de queja y la profundidad con la que la misma cala, no es igual en todas.
En algunas de ellas el clima que se vive hace que la empresa deje de ser un espacio de coexistencia en el bienestar y las quejas surgen interfiriendo la capacidad productiva de las personas que la integran, en un proceso destructivo, que en general, tiene consecuencias negativas en la comunidad laboral y en el desempeño económico de la empresa en general.

Cuando originalmente observaba estas situaciones, quizás no muy originalmente, lo denominaba “efecto tango”, porque pensaba que era algo muy propio de nuestro ser argentino, que en su música expresaba el lamento, la tristeza, el abandono, y, lo que considero peor, atribuyéndole generalmente la culpa a otros.
No obstante, al haber tenido la oportunidad de desempañarme en el extranjero, encontré que dicho efecto se “bailaba” en algunas empresas de esos otros países, quizás, de ahí, la popularidad de nuestra canción emblemática.

Es así que no solo en algunas empresas argentinas, sino también en algunas españolas, colombianas y estadounidenses, podía observar un ambiente de lamento, un centrarse en los defectos, que llevaban a darle poca relevancia a las virtudes y logros alcanzados y, en definitiva, a una falta de orgullo de pertenecer.
En ese sentido, leyendo a Stephen Covey en su libro “El 8vo. Hábito”, aparecen los resultados de una encuesta realizada en empresas europeas y norteamericanas, donde surge que:

 Solo el 33 % tiene un claro entendimiento de lo que quiere lograr la empresa y el por qué
 Uno de cada cinco está entusiasmado con los objetivos del equipo o empresa en el que trabaja
 Uno de cada cinco entiende claramente cómo su tarea influye, en el equipo o empresa en el que trabaja
 Solo el 50 % está satisfecho con su trabajo semanal al final de la semana
 Solo el 15 % piensa que trabaja en un ambiente de confianza
 Solo el 17 % cree que la empresa incentiva una comunicación franca , transparente y respetuosa de opiniones diferentes
 Solo el 10 % cree que la compañía reconoce los méritos de su trabajo
 Solo el 20 % confía totalmente en la compañía en la que trabaja
 Solo el 13 % tiene relaciones de confianza y altamente cooperativas con otros sectores de la compañía

Más gráfica e ilustrativa resulta la comparación que realiza respecto a si el personal de dichas empresas formara parte de un equipo de fútbol, nuestra pasión deportiva. Allí se puede apreciar que:

 Solo 4 de los 11 conocerían el objetivo del juego
 Solo a 2 de los 11 le importaría lo que hacen
 Solo 2 de los 11 conocerían la posición en la que juegan y lo que deben hacer en esa posición
 9 de los 11 estarían compitiendo entre sí, entre los propios miembros del equipo antes que contra los del equipo contrario

Si me centro en las empresas donde imperaba el "efecto tango", cuando trataba de indagar los motivos, encontraba que la denominación de “efecto tango” aplicaba perfectamente, no solo, porque tal como mencioné, el tango se baila en todo el mundo, sino porque, como dice el viejo dicho “se necesitan dos para bailar un tango”. Y me refiero a que se necesitan dos, porque normalmente la causa no está exclusivamente en solo una de las partes, sino que, normalmente, se trata de responsabilidades compartidas, contradicciones entre el decir y el hacer de los líderes, falta de candor -tal como lo define Jack Welch-, pequeñas traiciones mutuas entre diferentes áreas, quejas de empleados mal canalizadas, personas que quiere aprovechar situaciones de conflicto y así podría enumerar otros motivos que terminan afectando el contrato de confianza entre los líderes/empresas y los liderados/empleados.

Evidentemente, no se puede pensar que existirá un clima laboral de optimismo en un estado de quietud en el que no caben los problemas. Si alguien lo pensara así, estaría frente a una idea que no se corresponde con ninguna realidad posible. La satisfacción real es, por el contrario, la que entre medio de los problemas enfrenta y supera los obstáculos con los que natural e inevitablemente cualquier relación laboral se encuentra.

No puede no haber problemas, el mundo respira problemas, pero se los enfrenta mejor y la gente se compromete más si se involucra personalmente en el problema o en el cambio que trae aparejada su solución. La gente valora los ambientes laborales en los cuales se siente segura, donde comparte una visión, y en el que los temas difíciles se manejan en forma abierta y no en conversaciones secretas.

Finalmente, las personas se sienten muy influidas por sus pares, por lo que hacen sus colegas en otros equipos de trabajo y por las comunicaciones transversales que, informalmente, por fuera de la jerarquía, han servido como canales primarios a través de los cuales se difunden las nuevas ideas en las organizaciones.

La receta para pasar del clima “tanguero” a otro de mutua satisfacción está en las propias características que fui enunciando para cada uno de ellas, minimizando / eliminando unas y creando / maximizando las otras, respectivamente. Una plataforma para poder hacerlo es a través del fortalecimiento basado en los logros obtenidos en la propia organización. Si bien, tal como mencioné, en cualquier organización existen problemas, seguramente también existen logros que enorgullecen a sus integrantes, que reviviéndolos y haciéndolos notar, ya que normalmente van quedando desapercibidos en el mal clima reinante, pueden crear una mística que permita el cambio ansiado. Si a eso le unimos un relato/visión del/los líder/es que merezca/n la pena ser vivido/s, no parecería tan complicado lograr dejar el tango solo para escucharlo o bailarlo como placer personal, pero no en un ámbito como la empresa donde no debería ser natural.

FLASH LABORAL ARGENTINA - OCTUBRE 09

miércoles, 30 de septiembre de 2009

Entrevista a Eric Schmidt, CEO of Google

De Eric Schmidt, CEO de Google, es entrevistado sobre el temas de absoluta actualidad como lo son la búsqueda de la privacidad y el futuro de la Internet. Vale la pena

martes, 29 de septiembre de 2009

XIII JORNADA ACDE - JOVEN



El sábado 12 de septiembre el Grupo Joven de la Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresa (ACDE) realizó la XVIII Jornada Anual, bajo el lema ¿Quién vas a ser? ¿Qué vas a hacer? en el campus del IAE en Pilar, provincia de Bs.As.
La jornada contó con la presencia de mas de 200 jóvenes.
Tuve el honor de ser invitado como disertante en uno de los paneles integrado por la Senadora Nacional Maria Eugenia Estensoro, como rerepresentante del Estado, el Secretario General de UPCN (Unión del Personal Civil de la Nacion) , Andrés Rodriguez,por el sector sindical y yo por el sector empresario, con Patricio Pinto como moderador. La temática del panel fue la posibilidad de dialogo a pesar de las diferencias, donde hubo coincidencias en que efectivamente no sólo es posible sino además imprescindible.


http://www.jornadajovenacde.com.ar/

EL VALOR HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES - Human value in organizations



Por Guillermo Ceballos Serra

El vértigo y la adrenalina de la vida corporativa nos imponen ritmos que muchas veces son incompatibles con la reflexión. Hacemos cosas, adoptamos prácticas o aceptamos como verdades pétreas conceptos o corrientes de pensamiento de gestión que jamás cuestionamos, haciéndolas propias simplemente por su difusión general.

¿Cuántos libros de management hemos leído últimamente en forma completa? ¿Cuantas veces tenemos tiempo durante el año o disposición para profundizar un artículo de divulgación general?

Obviamente, aunque tuviéramos el tiempo, no podríamos cuestionarnos todo lo que nos circunda. Sin embargo, está vorágine a veces no aleja de las respuestas y lo que es mas serio, a las mismísimas preguntas básicas de nuestra función.

Hasta que de repente alguien, con inocencia o picardía, nos pregunta ¿está bien hablar de “recursos humanos?, ¿es correcto hablar de capital humano?” Pregunta simple y sencilla como un directo a la mandíbula.

La misma pregunta reformulada más técnicamente sería: ¿Jerarquiza a las personas pensarlas como capital? ¿Jerarquiza a las personas considerarlas como recursos?

Resulta siempre muy difícil atribuir la paternidad de un término tan difundido a una persona en particular. Sin embargo parece claro que su origen está en la ciencia económica, desde Adam Smith y los economistas clásicos, con sus análisis sobre los factores de la producción.
Adam Smith (1776) destacaba la importancia de la mejora en las habilidades y destrezas de los trabajadores como fuente de desarrollo económico. Alfred Marshall (1890) resaltaba la naturaleza a largo plazo de las inversiones en capital humano y el rol que cabe a la familia en su creación.

El uso del termino por economistas neoclásicos se remonta a la Jacob Mincer autor de un artículo pionero "Investment in Human Capital and Personal Income Distribution" " en 1958. Ya en los años 60 Theodore W. Schultz y Gary S. Becker comenzaron a potenciar el interés por el tema.
Shultz hablaba de inversión en capital humano para explicar las diferencias de productividad e ingresos entre las personas.
Becker en su libro, titulado justamente Capital Humano, (1964), ícono de referencia durante hasta nuestros días, analiza cómo la inversión en la educación y la formación de una persona es similar a las inversiones empresariales en equipamiento.

Ahora bien, podemos decir, que capital es un término con varias acepciones y tal como el trabajo por su individualidad intrínseca tiene una “jerarquía o rango” mayor que cualquier otro factor de producción, del mismo modo, el concepto de capital humano es algo mas que un concepto económico. Capital humano es el potencial creativo, de conocimiento y de transformación de las personas en una organización.
Las organizaciones han ido evolucionando profundamente en la valoración de las personas. La globalización, la competencia extrema y en definitiva la sociedad del conocimiento han contribuido a la evolución de las categorías conceptuales utilizadas, así hemos pasado de la “mano de obra” a la “mente de obra”, hemos enriquecido el concepto de capital humano y utilizamos expresiones tales como gestión del conocimiento.

Las nuevas siglas en boga para definir el contexto actual pasaron a ser I + D + I (Investigación, Desarrollo e Innovación). Potenciando aún más estos conceptos, a fines de los 90 la consultora Mc Kinsey alertó sobre la escasez de talento y llamó a la Guerra por el Talento, cuyos corolarios fueron y son:

• Desarrollar talento
• Responsabilizar a cada directivo por la identificación y desarrollo de talento
• Desarrollar “branding corporativo” para atraer talento
• Desarrollar programas de retención individualizados
• Seducir a los talentos a través de proyectos desafiantes

Evidentemente las personas son fuentes de ventaja competitiva y son un “capital” (en sentido ampliado) a custodiar por las organizaciones. Pero por sobre todas las cosas son personas, no recursos y mas allá de las políticas corporativas, la gestión diaria es lo que realmente determina el valor reconocido a las personas. No los discursos, no los folletos ni powerpoints, el trato humano y personalizado.

LOS DILEMAS DEL COUNTRY MANAGER



Por Ricardo Bäcker
Titular de Bäcker Advisory
Consultor de Korn Ferry International

Últimamente varios de mis interlocutores me comentaron que se sentían gerentes testimoniales. Hoy son muchos los que usan ese término, recientemente acuñado; se trata de alguien que no cumple con el rol que indica su cargo, sino que figura en el papel para apoyar la gestión de otro.

¿Por qué se da esto? En parte, por la dilución de la autoridad que se da en varias empresas y su desplazamiento hacia personas alejadas de nuestra realidad.
Por definición, un gerente es una persona que es responsable de un área o función; significa que tiene que estar involucrado, entender y tomar decisiones para que su área de responsabilidad funcione de acuerdo con las expectativas establecidas. En un origen se reportaba a un solo jefe (o accionista) y se aplicaba un principio de organización por el que cada persona debía tener solamente un superior.

Cuando surgieron las organizaciones matriciales y las dependencias funcionales empezaron a depender de más de una persona, apareció el gerente corporativo o regional especializado en la función, que suele tener más autoridad que el jefe jerárquico tradicional. Al haber dos jefes, cada uno con su opinión e intereses surge una nueva competencia: saber balancear las relaciones con ambos jefes y poder moverse en esta ambigüedad, sin sentirse mal ni ponerse negativo.
El beneficio de las organizaciones matriciales es que necesitan menos empleados con fuerte know-how, porque lo concentran en un lugar central y logran así uniformidad y sinergias entre varios sectores o geografías.

El inconveniente es que al tener que buscar el consenso de varias personas, usualmente dispersas geográficamente, se lentifica el proceso de toma de decisiones, aunque haya mucha comunicación virtual . La excesiva virtualidad hace que la gente viaje menos de lo que debería para tener contacto con la realidad y con las personas. Si bien están comunicados, no están viendo la misma realidad: uno ve la corporativa, lo que se piensa en la casa matriz, y el otro la ve sobre el terreno, en donde suelen estar los clientes. Muchas veces se intenta tomar decisiones en conferencias telefónicas multipartitas, en las que incluso es frecuente que algunos de los interlocutores estén haciendo otras cosas, como por ejemplo, manejando el auto o escribiendo e-mails.

Si se conoce parcialmente la realidad, posiblemente la decisión no resulte óptima. Y las malas decisiones cuestan dinero, seguramente más del que se ahorraría con la creación de cierto tipo de organización.

Es muy probable que quien decide en última instancia en muchos temas sea alguien que vive fuera del país, que delega menos que antes en empleados locales por la crisis global de algunas empresas. Además, las características actuales de la Argentina tampoco son favorables como para que se le delegue al gerente local; es un país especialmente complejo porque ofrece un mercado pequeño, pero que reúne características de alta sofisticación, baja obediencia y regulaciones primitivas. Y los gerentes locales se sienten testimoniales porque tienen pocas herramientas para defender su postura, porque no suelen encontrar en los superiores el deseo de invertir tiempo en analizar un caso complejo como el argentino.

Saber navegar esas aguas procelosas es hoy la principal cualidad requerida y por la que, muchas veces, se siente la soledad del poder, ya que hay pocos con quienes un gerente general puede compartir estos dilemas.


http://www.backeradvisory.com
Publicado en diario La Nación y en este blog con expresa autorización del autor.

¿CUAL ES ES LA MOTIVACION DE UN LIDER?


Por Dora Onaindia
Directora de la Práctica de Liderazgo y Talento de Hay Group


David McClelland, fue un psicólogo de la Universidad Harvard que dedicó gran parte de su carrera y de su vida a estudiar la motivación y el vínculo que ésta tiene con la pregunta sobre el “porqué” de determinadas conductas. Realizó sus estudios en distintas sociedades (etnias) y luego se focalizó en el mundo de las organizaciones, y en particular en cómo incidía la motivación en las conductas de liderazgo.

Pero, ¿qué es una motivación? McClelland la definió como “una preocupación, una preocupación recurrente por alcanzar un estado - meta (satisfacción), basado en un incentivo natural que energiza, orienta y determina la conducta de un individuo”.

Sus estudios se concentraron en lo que llamó las Motivaciones Sociales, aquellas que le permitían explicar la mayor cantidad de comportamientos que se despliegan en un ámbito social.

Identificó tres grandes motivos sociales, a saber:
Motivo de LOGRO
Definido sucintamente como la preocupación por alcanzar o superar un estándar de excelencia o mejorar el desempeño personal, hacerlo mejor, hacer algo único.

Motivo de AFILIACIÓN
La preocupación por mantener relaciones personales cercanas y amistosas, evitar rupturas.

Motivo de PODER
La preocupación por ser influyente, por tener o causar un impacto sobre los demás.
McClelland decía que la motivación de poder adopta dos formas:

Poder Personalizado (el líder obtiene su fuerza de controlar a los demás, del desbalance entre su fortaleza y la debilidad de los demás) y Poder Socializado (la fortaleza del líder proviene de empoderar a otros, de hacer sentir a otros la fortaleza de ser capaces de hacer lo que deben hacer).

La diferencia entre ambos radica entonces en la intención del líder – que no siempre es clara – en relación a los demás.
La presencia de estos motivos no es excluyente entre sí, sino que normalmente se encuentran en distintas proporciones (perfil de motivos).



Aunque normalmente no estamos conscientes de nuestras motivaciones (el perfil de motivos se obtiene a través de un test proyectivo), ellas despiertan en nosotros necesidades y preocupaciones que llevan a ciertos comportamientos.
Atender a esas necesidades nos da un sentido de satisfacción y nos energiza, por lo que seguimos repitiendo esas conductas, se traduzcan o no en los resultados que buscamos particularmente.

Aunque McClelland destacó en un principio que la motivación de logro era la más importante para el éxito organizacional, e incluso a nivel de una nación, también reconoció el lado negativo del logro: la tendencia a hacer trampas, a marginar a los demás. A algunas personas con alto Logro podría no importarles mucho los medios que utilicen para alcanzar sus metas.

Pero en sus estudios posteriores, encontró que los líderes más eficaces eran motivados
principalmente por el Poder, y en particular por el Poder Socializado.
Ser impulsado por el Poder Socializado se traduce, en un líder, en la creación de condiciones donde las personas pueden tomar la iniciativa porque pueden ver su contribución a algo mayor, a algo superior.
Poder Socializado tiene que ver con el impacto en los individuos pero también y fundamentalmente en el grupo entero, con un sentido de comunidad.
El poder superar la etapa del Poder Personalizado para alcanzar la satisfacción a partir del Poder Socializado requiere de niveles amplios de Madurez del Ego y de Autocontrol.
A estas alturas seguramente podemos imaginarnos qué hubiera pensado McClelland de unos cuantos líderes que dominan la escena política del país.
El perfil ideal de motivos de un líder no es arbitrario, y con algunas distinciones puede describirse como medio – alto en Logro, medio – bajo en Afiliación y alto en Poder.


Por eso, si Ud descubre, como líder que es, que sufre de cierto nivel de ansiedad, de frustración o de aburrimiento, puede que las razones tengan que ver con que su perfil personal de motivos no responda adecuadamente a lo que le demanda el rol.
Esto no quiere decir que no pueda desempeñar el rol de líder en forma efectiva, sino más bien que el desgaste de energía que requiere para hacerlo será mayor.
Por lo tanto haría bien en buscar aquellos espacios donde se siente “visceral y no racionalmente” satisfecho, como para renovar sus niveles de energía, estar en condiciones de hacer un esfuerzo superior y de paso explicarse alguno de sus comportamientos.

Sí, entendió bien, la motivación nos pasa por la boca del estómago, no por la cabeza, por eso a veces no podemos dar cuenta claramente de ella.

FLASH LABORAL ARGENTINA - SEPTIEMBRE 09

lunes, 31 de agosto de 2009

CONSTRUYENDO PUENTES - Building bridges


Por Guillermo Ceballos Serra


Esta semana tuve oportunidad de ver en video el concierto de 20 minutos que el mítico Paul McCartney, a sus 67 años, dio sobre la marquesina del Teatro Ed Sullivan de New York el 15 de julio de este año. Quisiera recordar que Los Beatles hicieron su debut en la televisión estadounidense el 9 de febrero de 1964 en el Show de Ed Sullivan.

Mas allá de los gustos musicales o lo que pueda despertar este artista en cada uno de nosotros, (en mi caso una gran admiración), me llamó poderosamente la atención ver que este teatro sito en la mismísima calle Broadway, no estaba cortada, un sencillo dispositivo permitía que en perfectamente armonía convivieran quienes asistían al espectáculo y quienes transitaban tranquilamente con sus vehículos.

Es sorprendente ver para nosotros habitantes de Buenos Aires, como nos hemos desacostumbrado a las cosas sencillas que mejoran nuestra calidad de vida, como nos desacostumbramos simplemente a convivir como seres humanos, mostrando un mínimo de respeto por el prójimo.

En materia laboral, hemos presenciado innumerables conflictos resueltos luego de múltiples episodios de violencia verbal o directamente física, resueltos más por la fuerza de los hechos que por la convicción de haber logrado un resultado equilibrado para las partes.

Muchas veces me pregunto ¿cómo hace esta gente para mirarse a la cara la mañana siguiente una vez terminado el conflicto? ¿Cómo hacen para volver a trabajar juntos, para sostener proyectos comunes? Pienso, cuanto tiempo durarán los rencores, los pases de facturas, los preparativos para el próximo round. ¿Cómo nos saludaremos en las fiestas de fin año, cómo llevaremos a nuestros hijos a celebrar el día del niño o de la familia.

Escuchamos una terminología obsoleta, se habla de cláusulas de “paz social”, para reflejar que hay acuerdos, por lo que cabe inferir que estamos en “guerra social” cuando estamos en presencia de una discrepancia de cualquier índole.

Nada de todo esto es gratis, nada de todo esto es neutro. Para quienes tenemos una visión colaborativa de la sociedad y de los proyectos empresariales, nada se logra sin personas que inviertan su talento, sin personas que inviertan su capital o su vocación empresarial.

Las responsabilidades son compartidas.

Empresarios y ejecutivos faltos de sensibilidad que olvidan que el buen defensor del accionista es aquel que vela por todos sus intereses, los de corto y largo plazo. Los económicos y los que satisfacen a todos los demás stakeholders, que en definitiva dan legitimidad social al proyecto empresarial que sustentan porque los hace valiosos para todos.

Sindicalistas que presumen sin admitir prueba en contrario, que el empresario es un embustero o un timador cuyo objetivo es aprovechar una posición dominante. Otros que se desentienden del valor de la eficiencia y la productividad que son también motores de progreso social porque acercan facilitan la llegada de los bienes y servicios a las personas. Otros que simplemente olvidan que al tiempo de cosecha lo precede el tiempo de siembra o que la moderación también es un atributo necesario para los dirigentes.

Funcionarios de la órbita laboral que no guardan el debido equilibrio, que olvidan que el derecho laboral no es un bien exclusivo de los trabajadores sino de la sociedad en su conjunto. Algunos que por su origen gremial creen que deben ignorar desbordes o atropellos por una suerte de lealtad “corporativa” cuando por su llegada y sensibilidad podrían ser escuchados más allá de su rol público.

Sin duda podríamos agregar más comentarios pero no es el objetivo cargar las tintas sobre lo que no funciona, todos lo conocemos, sino que corresponde sumar para construir porque el camino anterior no conduce a ninguna parte.

Podríamos empezar diciendo que el empleador, el sindicato y el estado tienen un legítimo interés por el trabajador o empleado, por múltiples causas, pero que en definitiva si reconociéramos el interés legítimo de cada uno ya habría un primer paso inicial positivo en la dirección correcta.

No es un empleado desleal quien decide afiliarse a un sindicato, ni recurre a una práctica desleal el empleador que instaura una mejora para su personal sin negociar previamente con un sindicato. Tampoco es problemático un sindicato por advertir a los empleadores sobre cosas que no funcionan adecuadamente.

Otro paso esencial, es desdramatizar las discrepancias y los conflictos. Son parte de la vida. Conflicto y negociación son las dos caras de la moneda.
En la sociedad democrática, el disenso hace a su esencia, el debate debe ser continuo, como debe serlo también la vocación de superar los propios intereses específicos. Allí es donde comienzan a ser posibles los acuerdos y los encuentros.

Desde luego no me detendré a mencionar las bondades de negociar en base a intereses y no sobre posiciones y el respeto por las personas de los negociadores, porque el maestro Roger Fisher, sus colegas y seguidores ya tienen demasiados libros escritos sobre el tema.

Pero si creo que la construcción de una atmósfera de confianza es esencial para el dialogo en cualquier orden y desde luego en el laboral. Es esencial para construir puentes que puedan transitarse en todas direcciones.

Dice un proverbio chino que: “El mejor momento para plantar un árbol fue hace veinte años. El segundo mejor momento es hoy mismo”. También vale para la confianza.

La confianza se genera en una sucesión de pequeños gestos, al principio imperceptibles, donde las partes pueden dejar de lado la lógica amigo / enemigo, abandonar el paradigma de que para ganar algo tiene que ser a expensas del otro y son capaces de encontrar integridad en el otro y hablar honestamente de los intereses que se persiguen.

La confianza permite inclusive descansar en el otro que creíamos el enemigo y construir con él. Obviamente es un camino de dos vías, reciproco, requiere esfuerzo de todas las partes. Por ello sería bueno testearnos.
Podríamos mirarnos al espejo y preguntarnos al ver la imagen que nos devuelve ¿ a este señor, le compraría un auto usado?



http://www.youtube.com/watch?v=89k78LYERDk
http://www.youtube.com/watch?v=nK-IupRzHVI&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=-BPj-ASJRJc&feature=related

¿EJECUTIVO SENIOR O EL DESAFIO DEL NEGOCIO PROPIO?



Por Maximiliano Huss
Country Manager de Assist Card Argentina


Sin dudas es una pregunta que alguna vez, todos aquellos que ocupamos una posición clave en alguna organización, sea nacional o internacional, tuvimos con cierta frecuencia en nuestra cabeza.
¿Por qué?
Antes de analizar la respuesta, es interesante empezar a entender el por qué de la constante pregunta.

Uno de los motivos centrales, entiendo que debe ser el manejo de los recursos versus las utilidades que arrojan las decisiones.
Cuando la frecuencia en la toma de decisiones, combinadas con el vértigo del resultado y la soledad del poder nos demuestra el éxito, vemos como el accionista disfruta a pleno. Concretamente ahí aparece nuestra famosa pregunta.

¿Y si lidero mi propio negocio?...Administro bien los recursos, las decisiones son acertadas y las utilidades son importantes, ¿Por qué no hacerlo?
¿Por qué no ser el dueño de mi propia Empresa?
Hay capacidad, experiencia de años y criterio comprobado a la hora de hacer negocios.

Que interesante sería ser mi propio jefe.
Es conocido y debatido con cierta frecuencia en los libros de negocios o administración, las cualidades que se deben tener para comenzar con el propio negocio.

A continuación menciono algunas cualidades que podrán contribuir a poder elegir ésta opción.

Soy una persona muy ambiciosa y con una capacidad creativa interesante.
Pienso en grande y actúo en grande.
Me auto-motivo en forma constante y tengo la capacidad de motivar a la gente en forma natural
No siento problema alguno en cuestión de horarios, las horas extensas no son un inconveniente.
Soy una persona altamente proactiva.
Tengo un espíritu independiente y tengo la plena seguridad en como deben hacerse las cosas en forma correcta.
Prefiero ser líder a ser liderado.
No temo asumir riesgos.
Soy creativo y me incomodan los límites.
Tengo suficiente autoconfianza, basado en mi profundo autoconocimiento.

Son afirmaciones que un ejecutivo senior comparte casi en su totalidad y diría que hasta las siente en forma diaria.
Claramente son competencias y cualidades que se deben tener para ser un buen Gerente o Director. Pero si las cualidades y competencias son similares a las de un Entrepneur, ¿Por qué ceder los resultados? ¿Por qué no asumir los riesgos, invertir y confiar en las propias capacidades?

El desafío es intentarlo, confiar en el instinto y en nuestras cualidades para hacer las cosas. Entonces, ¿Cuál será el próximo paso? Definir el tipo de negocio a comenzar.

Para tal fin, debemos considerar estas tres preguntas que orientarán la decisión anhelada.

¿Qué cosas me gustan hacer realmente?
¿Qué cosas hago bien y para qué soy realmente bueno?
¿Qué mercado/industria esta dispuesto a pagarme por estas cosas?

La combinación de estas tres respuestas nos orientará al mejor destino.
Aparecerán la pasión, el entusiasmo y la excelencia, acompañados de la satisfacción vocacional.
El regalo más importante que somos capaces de darnos. Hacer lo que nos apasiona y ganar dinero.

Habrá que comenzar con los sueños, y hacerlos realidad.

VIDA PERSONAL Y VIDA LABORAL: ¿Es posible el balance?



Por Alejandro Manuel Caviglia
Director de Recursos Humanos Corporativo de Tecnofarma

No quiero hacer un análisis sociológico ni histórico tampoco sobre la evolución del trabajo. Mi pretensión es enfocar el tema desde la vida cotidiana actual de una persona que trabaja, observando específicamente los casos de los varones y mujeres que además conformamos una sociedad familiar con pareja e hijos.

Parto de lo que considero son las tres dimensiones que componen hoy nuestra vida cotidiana: la dimensión profesional que abarca a la vida laboral, la dimensión familiar en términos de dedicación activa a la pareja y a los hijos, y finalmente la dimensión individual que se refiere al tiempo propio de cada personal, aquel que necesita para sí mismo.

Quiero sí mencionar que la evolución tecnológica de los últimos años ha hecho que el trabajo se extienda más allá de las horas reales que pasamos en nuestra oficina. La notebook, el teléfono celular (que a veces hasta nos retan si lo apagamos), los dispositivos portátiles para recepción y envío de e-mails son todos avances que por necesidad, propia decisión, tentación o sentido de responsabilidad (o culpa…), hacen que no importa el lugar donde sea que estemos, el día y/o la hora de que se trate, dediquemos mucho más tiempo que antes a atender nuestras obligaciones laborales. ¿Cuántos de nosotros puede asegurar que no lee y/o responde e-mails, analiza y/o redacta informes un sábado a la noche o un domingo luego de almorzar? Yo no puedo negar que esa es mi conducta.

La pregunta que me hago sistemáticamente desde hace varios años es: ¿Es posible hoy combinar estas tres dimensiones para que encajen perfectamente en términos de dedicación y atención apropiadas para cada una, o acaso se trata todavía de un rompecabezas que no hemos podido ensamblar con éxito? Obviamente que me planteo este interrogante porque no siento que lo haya resuelto satisfactoriamente, y luego de mucho tiempo y charlas con colegas terminé descubriendo que el tema no es de mi exclusividad.

El “no es la cantidad de tiempo sino la calidad” como respuesta a la dedicación para con los hijos ha terminado aburriéndome, parece ser el único argumento que supimos encontrar para tranquilizar nuestras conciencias de padres “cuasi” ausentes. Espero que mis empleadores no se enojen conmigo al preguntar en voz alta si esa expresión acaso no puede aplicar también al trabajo: ¿acaso en nuestras responsabilidades profesionales no es la calidad del tiempo que dedicamos más importante que la cantidad? ¿Y entonces por qué seguimos atado a las viejas costumbres de la jornada de 9.00 a 18.00? (Sé de empresas incluso que hasta ven con mala cara cuando alguien se retira antes de que “suene la campana” dando por finalizado el round de cada día).

La “mercantilización de los afectos” fue una definición que elaboré para entender las razones por las cuales aquellos que viajamos con mucha frecuencia por razones laborales, sistemáticamente nos ocupamos de llegar a casa con regalitos para todos. De esta forma, el afecto que no podemos manifestar explícitamente por la sencilla razón de estar ausentes, solemos compensarlo con una “indemnización en especies”.

Y si quiero reunirme con mis amigos a tomar café y hablar de fútbol, o salir a caminar por recomendación del cardiólogo, concurrir al gimnasio para mantenerme saludable o practicar el hábito de la lectura diaria, de dónde saco el tiempo? Porque además y según dicen debo dormir por lo menos 6 horas diarias…

Claro, puedo salir a caminar con mi esposa, concurrir al gimnasio con alguno de mis hijos, crear un grupo familiar de lectura donde unos nos escuchemos a los otros y de esta forma por lo menos vamos “encajando” las necesidades familiares con las personales, dando por supuesto que lo que me gusta hacer a mí coincide con los gustos del resto de mi familia y siempre y cuando no me venga de repente a la memoria un e-mail impostergable que debo enviarle a un miembro de mi equipo, entonces interrumpo lo que estoy haciendo, tomo mi blackberry y redacto de inmediato…

¿Intentos empresariales por resolver estos conflictos? Muchos. A modo de ejemplo cito el teletrabajo, la jornada laboral flexible, visitas de la familia a los lugares de trabajo de sus padres, salas de fitness en las oficinas… Creo que por cuestiones culturales y salvo honrosas excepciones, este tipo de soluciones no se han instalado en la Argentina. En algunos casos incluso sé que las respuestas de la Dirección General han sido: ¿Acaso la gente no tiene trabajo que hacer? o también: “No me venga con ideas revolucionarias y dedíquese a hacer su trabajo”.

Hace 20 años que trabajo como ejecutivo de recursos humanos y he sido profesor universitario de Desarrollo Organizacional, muchos de Uds. podrán recriminarme entonces y legítimamente, como creo fue De Gaulle quien dijo alguna vez: ¿Usted me trae una solución o forma parte del problema?

A modo de conclusión. No creo que las soluciones sean de tipo mesiánico (muy acostumbrados los argentinos a esa tendencia), por lo pronto me defino como parte del problema y en búsqueda permanente de alguna solución. Sin perder de vista el necesario realismo que debe existir para analizar estos temas, no puedo dejar de reconocer que el desequilibrio entre vida profesional y vida personal es un dato de la realidad y que las respuestas a este pendiente tendrán necesariamente que venir de contextos donde la problemática sea tratada rigurosamente y en toda su amplitud. Lamentablemente no hay muchas instituciones en nuestro país abocadas a temas de esta naturaleza, casi todas las ideas “las importamos” y por tratarse de cuestiones que tienen que ver con la cultura, estimo deberíamos disponer de ámbitos formales para estudiar este tipo de problemáticas y debatir respuestas asertivas.

Mientras tanto… hagamos como hasta hoy: cada uno lo que pueda aunque siga generando “gusto a poco”.

FLASH LABORAL ARGENTINA - AGOSTO 2009

domingo, 26 de julio de 2009

Michael Dell, Chairman and Chief CEO of DELL - IoD Annual Convention 2009

Michael Dell, fundador de su compañía homónima, explica con total sencillez y sentido del humor las bases del éxito de su organización en la convencion anual de IOD (Institute of Directors) este año.

REVALORANDO LA GESTION - Reassessing management


Por Guillermo Ceballos Serra


Hace pocos días estuve tomando exámenes finales a mis alumnos de la universidad. Como es obvio en un programa de la materia Recursos Humanos el tema del liderazgo tiene una presencia significativa. Mientras escuchaba sus exposiciones sobre liderazgo en general, situacional, servicial, alternativo, etc., quedó evidenciado la importancia que había tratado de transmitir al tema durante el semestre dado el énfasis que ponían los estudiantes en la figura del líder arquetípico y en los perfiles de algunos líderes corporativos analizados.

Al escucharlos, recordé un párrafo leído hacía mucho tiempo de Platón en la República: “No pienses, admirable amigo, que debemos pintar los ojos de una manera tan hermosa que dejen de ser ojos y de igual modo las demás partes del cuerpo; piensa mas bien, que si damos a cada parte el color que corresponde, haremos hermoso el conjunto.”

Este texto me hizo cuestionarme mi propia manera de exponer el tema del liderazgo, no es que el liderazgo no sea esencial para la vida de las organizaciones, sino que no es suficiente. Muchos autores han sostenido y otros hemos repetido, que el liderazgo es acerca del futuro, que el líder es inspirador e intuitivo, que el líder se ocupa del cambio y todo eso sin duda es cierto, pero creo no hemos puesto el mismo énfasis para dar a “cada parte el color que corresponde”.

Creo que no hemos puesto el mismo énfasis en la gestión concreta de las organizaciones, resaltando el valor de la gerencia en el día a día.

Tenemos carreras de administración en todas las universidades importantes, técnicas de administración, garúes de la administración, bibliografía y un texto magistral (La Gerencia de Peter Drucker), pero sin embargo, la gestión no cuenta con un reconocimiento equivalente al del liderazgo.

Si observamos en orden de la cosa pública vemos la distinción entre “los políticos” y los “técnicos” de los elencos gubernamentales y observaremos que cuando se quiere descalificar para una carrera política a algún profesional serio se refieren a él simplemente como a un técnico.

En el ámbito corporativo, el profesor Warren Bennis (*), a efectos de resaltar la diferencia entre líderes y gerentes dice que la gran mayoría de las organizaciones están “sublideradas y sobreadministradas”. Sin duda hay menos líderes que administradores, o que los primeros son más difíciles de encontrar y es evidente que el concepto del Líder goza de un “glamour” académico y corporativo que no cuentan los gestores a quienes es más sencillo asimilar a la noción de burócratas administrativos.

La eficacia y la eficiencia en la gestión, no es ni más ni menos que el éxito de una organización. Diariamente miles de ejecutivos gestionan sus recursos (presupuestos) de modo tal de obtener la mayor productividad posible para que las organizaciones cumplan con sus planes estratégicos.
Piénsese, a modo de ejemplo, en un analista de impuestos y la gestión diaria de los temas fiscales, (desde mi punto de vista una de las tareas menos atractivas), pero de invalorable importancia para una organización a la hora de implementar su política tributaria.

Ocurre que el liderazgo es observable desde dos perspectivas, en primer término, la impactante y atractiva, desde el líder y por otra parte, la menos admirada, la del seguidor, de aquel que todos los días intenta desarrollar su tarea profesionalmente, en equipo y en comunión con su líder, para el éxito del conjunto.

Por ello, podemos afirmar que dentro de los seguidores, está el grupo de gestores, que mientras el líder inspira, ellos transpiran; mientras el líder se ocupa del cambio, ellos imbuídos de su mística, se ocupan de la gestión cotidiana.





(*) http://www.frasesypensamientos.com.ar/autor/warren-bennis_2.html

LIMITES Y PRUDENCIA ES LO QUE NECESITAMOS


Por Federico Spoturno Merchot
Director de Recursos Humanos y Comunicaciones de G4S Search Secutity Services




Bullet points en el Actual Escenario de las Relaciones Laborales

El escenario es cada vez más incierto: los reclamos están en aumento y parecen no cesar. Los sindicatos no dejan de solicitar tanto incrementos salariales como mejores condiciones para los trabajadores. Estamos frente a una gran crisis donde las industrias dejan de exportar y deben soportar además de la caída de facturación y recesión, el incremento en sus costos por el aspecto salarial y su estructura impositiva intacta, sin muestras de flexibilidad alguna.

Sindicatos cada día más demandantes, caída de productividad, una inflación galopante que parece no tener fin, agravándose con esta crisis. ¿Quién podría haberse imaginado un escenario como el que estamos viviendo?
Los acuerdos homologados por el Ministerio de Trabajo han sido cerrados en un promedio del 18%, con cifras que van desde un 15 al 25% (según el último informe publicado por el propio Ministerio de Trabajo).

Vemos salarios que crecen para no caer, en un contexto de indicadores a los cuales la sociedad juzga respecto a su credibilidad y de este modo, más allá de las subas, ponen en duda la calidad del empleo, por desconocer cuan cerca se está de la pobreza o marginalidad en algunos casos.

Días atrás atravesé dos negociaciones paritarias, una cerrando incrementos porcentuales significativos por 6 meses, hasta fin de año. Aunque los salarios son relativamente bajos, los números son contundentes y objetivos. Qué difícil se hace entender este escenario cuando teníamos pensado operar con negociaciones anuales... más aún, explicarlo al Directorio de una compañía en el exterior...

Hace un tiempo escribí una nota en la que mencionaba que las negociaciones derivadas de la evolución de la inflación serían semestrales y muchos colegas cuestionaron lo publicado. Hoy, la mayoría de los acuerdos colectivos están en ese camino.

Negociaciones salariales por períodos más cortos respecto de su duración, sumas a cuenta de próximas paritarias, e incluso, se han firmado acuerdos en los cuales lo concedido no será tenido en cuenta para los próximos incrementos que la empresa otorgue a su personal (una especie de bono para el personal dentro de convenio), sumado a lo que algunos gremios solicitan para las fiestas de fin de año o el comienzo de clases. ¡Sorprendente para algunos y una concesión más para otros!

Además de los incrementos se diversifican los solicitantes: post fallo de la corte suprema en la industria en la que me desempeño se sumaron 13 (trece) nuevas instituciones a los dos gremios que existen de manera histórica con personería gremial ya otorgada en los años setenta.. Son Gremios que poseen inscripción simple y atento lo cual, están limitados como todos sabemos en varios aspectos por la ley 23.551 (ley de asociaciones sindicales). Sin embargo, muchos de ellos ya se encuentran con sus estructuras consolidadas y solicitando su personería gremial. Una batalla que deberán llevar adelante con los grandes gremios en sus respectivas jurisdicciones para lograrla y demostrar que son más representativos En algunos casos han logrado formar cámaras empresariales locales y firmar acuerdos colectivos, consiguiendo mediante negociaciones importantes reconocimientos salariales.

Será que los dirigentes no han escuchado esa frase de Marco Tulio Cicerón, la cual, refiriéndose a la prudencia decía: “la Prudencia es saber distinguir las cosas que se pueden desear, de las que se deben evitar". Aquí, los deseos superan a cualquier barrera que se relacione con la razón.
Estas son algunas de las situaciones que realmente no muestran, ni dejan avizorar en tiempo futuro, claridad para todos aquellos que deben tomar decisiones y conducir una compañía, poniendo de manifiesto todo tipo de dudas respecto de cómo y dónde invertir, en estas inciertas y difíciles circunstancias.

¿Cuáles serán las nuevas sorpresas y qué nos deparan las relaciones laborales?, No lo sé… Un optimista ve una oportunidad en toda calamidad; un pesimista ve una calamidad en toda oportunidad, como dice un anónimo. Sólo deberemos esperar dispuestos a tener cada día una mentalidad más amplia para poder observar y evaluar situaciones que se presenten. Ser flexibles a la hora de negociar y decir algo que parece ser la palabra menos aplicada hoy en día, pero que cada vez que estemos seguros deberíamos transmitir: "no podemos": persuadir y hacer cambiar el rumbo de algunos temas que son sensibles para las compañías en las negociaciones y afrontar un panorama seguramente desafiante y enriquecedor.
Este ámbito se vuelve día a día, como siempre digo, más dinámico, atrapante y porque no divertido...

¿CUAN DIFERENTES SON LOS INTERESES DEL CAPITAL Y LOS DEL TRABAJO?



Por Horacio Bolaños
Director del Grupo Manager
Director de Great Place to Work Institute


El propósito de una estrategia de Gestión de Personas debe apuntar a asegurar la salud organizacional para alcanzar resultados de excelencia en el presente y en el futuro: resultados económicos, financieros, operativos y sociales. Esta aseveración no se funda en un voluntarismo caritativo sino en una necesidad básica para la sustentabilidad de cualquier organización, especialmente para las que persiguen fines de lucro.

Hoy ya son pocos los que siguen a Milton Friedman, para quien la única meta para un CEO es optimizar la rentabilidad de los accionistas. Ahora sabemos que en paralelo deben atenderse otras metas como son la excelencia operativa y la calidad de las relaciones, tanto internas como externas.. Por ello, el concepto de organización “saludable” vuelve a las mesas de los directorios como preocupación y “agenda”. Sin embargo, siempre ha sido difícil definir el estado de salud tanto de una persona como de una organización. ¿Qué entender por “salud organizacional”? ¿Cómo definirla?
En esta línea uno de los aportes más originales y efectivos es el propuesto por el Dr. Elliot Jaques. En su clásico libro La organización requerida la salud organizacional es entendida como “un esquema de conexiones entre roles que asegura al sistema operar con eficacia” (Granica, 2000). Para el investigador canadiense, fallecido recientemente, la confianza entre dirigidos y dirigentes es la base para asegurar el éxito: “[Las personas] no necesitan amarse unas a otras, ni siquiera simpatizar, para trabajar en forma eficaz; pero sí necesitan poder confiar mutuamente. La confianza mutua es el pegamento social básico: la suspicacia y la desconfianza son los principales enemigos de las relaciones humanas razonables”.
Resulta llamativa la coincidencia con Robert Levering (A Great Place to Work. Random House,2000) el creador de la encuesta con la cual se relevan anualmente en más de 30 países los mejores lugares para trabajar desde la perspectiva de los empleados: “Un excelente lugar para trabajar no puede ser equiparado con la presencia o ausencia de un conjunto de políticas o prácticas en particular. Lo importante es la calidad de las relaciones desarrolladas entre la compañía y sus empleados”.

La conclusión a la que podemos arribar es que las expectativas de la gente sobre un buen lugar para trabajar no se oponen al buen diseño organizacional que busca armonizar la rentabilidad con la excelencia operativa.
Pero más interesante que estas consideraciones teóricas es el hecho que en la encuesta de clima laboral que elabora anualmente el Great Place to Work Institute, entre empleados de organizaciones de diverso tamaño y origen, estos conceptos se corroboran.

En nuestro país, por ejemplo, la encuesta realizada el año pasado, arrojara algunos datos ilustrativos sobre las expectativas de los empleados en relación con su lugar de trabajo. Los números revelan que las empresas mejor calificadas por sus empleados mantienen diferencias significativas con las últimas del ranking en aspectos clave como los indicados por Jaques y Levering. Según esta encuesta la confianza de los trabajadores en sus directivos se sustenta en tres aspectos: la credibilidad en sus acciones y decisiones; el respeto con que son tratados como personas y la equidad en temas tales como salarios, promociones o reconocimientos. En nuestros estudios se observa cómo, aun dentro de un grupo de empresas muy reconocidas por sus trabajadores, las “top ten” presentan índices de satisfacción marcadamente superiores a los de las “botton ten”.

Levering y Jaques coinciden también cuando sostienen que en la medida que las organizaciones alcancen vínculos sociales de respeto y cooperación entre sus miembros, no sólo lograrán más y mejor sus propósitos sino que también contribuirán al desarrollo de sociedades más maduras y solidarias.