Por Jorge Mocetti
Country Manager AC Nielsen Argentina, Uruguay y Paraguay
En los últimos años hemos sido testigos de diferentes cambios de estructuras organizacionales a nivel global, regional y local. Hemos pasado de estructuras en donde las Gerencias Generales se desempeñaban liderando todas las áreas de una determinada operación a otras en donde su foco es meramente comercial, con escalas intermedias en la matricialidad o bien en situaciones de considerable indefinición.
Asimismo, la necesidad de optimizar costos, ha dado origen a distintas tendencias integradoras de la producción, comenzando por el outsourcing –ninguna novedad por cierto- hasta la asociación de procesos con compañías externas especializadas realizada a distancia y de manera virtual –offshoring- y la integración de la cadenas de suministro –integrated supply chains-.
Estas situaciones derivan -o al menos sería coherente que así sucediera- del rediseño de estrategias de negocio para enfrentar la creciente necesidad de agregar valor y concentrarse en las mejores capacidades de cada organización, asegurando calidad, costo y servicio, sea en compañías de manufacturas o de servicios.
Es por ello que el sólo conocimiento técnico y específico sobre algún área en particular, no parecen suficientes en este nuevo contexto para ocupar la posición de Gerente General. Hoy por hoy el ejecutivo principal de una Compañía requiere de habilidades que exceden ampliamente el concepto de un buen/a negociador/a: deberá no sólo dirigir las actividades comerciales sino también influir, conciliar y convencer a los distintos proveedores y clientes internos, muchos de los cuales reportan a niveles de estructura similares al propio, que ni siquiera se encuentran geográficamente cerca.
En este contexto, frecuentemente, los recursos de disponibilidad inmediata por propia decisión son limitados, razón por la cual el manejo de diferentes restricciones referidas a inversiones de capital y su obtención a nivel global por sobre operaciones de otras latitudes, negociando con organismos corporativos, se ha tornado otra capacidad indispensable.
Hasta aquí hemos citado pues influencia, negociación, capacidad de operar de manera virtual y adecuación a contextos corporativos de creciente competencia interna.
Podríamos agregar muchas otras, pero tal vez exista una que distingue a aquéllos que hoy tienen éxito en su gestión y no es otra que el espíritu de entrepreneur.
Debiéramos imaginar a una persona que se desempeña dentro de una Compañía global, internacional o nacional en donde existen políticas globales, regionales o locales; importantes marcos regulatorios para cada actividad; convenios sindicales vigentes y estructuras que, como hemos descripto, limitan el clásico ejercicio de poder para la gestión otorgado en otras épocas a los Gerentes Generales. ¿Una persona que en ese entorno se comporte como un entrepreneur?. Cuanto menos curioso ¿no?....
Estamos hablando de una persona capaz de imaginar un negocio como para iniciarlo desde la creación misma –ya sabemos que no es así, que la Compañía existe y lo acompaña- ; estamos imaginando a alguien capaz de no sucumbir en las desgastantes lides internas y continuar forzando el pensamiento y la acción de quienes le acompañan; estamos discurriendo sobre un hombre, una mujer que racionalmente se detendrán ante impedimentos reales y objetivos –los entrepreneurs no son personas fuera de su sano juicio- pero nunca capitularán ante convencionalidades arraigadas en la cultura organizacional.
Podemos entrar entonces ya, en algunos detalles en cuanto a cómo formamos este tipo de talentos a lo largo de su carrera, sobre todo cuando en niveles iniciales de las organizaciones este perfil se encuentra, y por momentos colisiona, con gran cantidad de frenos e impedimentos…lo cual le permite, si tiene en su esencia un entrepreneur –aunque no lo haya aún descubierto- comenzar a entrenarse.
Sin pretender describir una lista exhaustiva, es necesario claramente contar con un área de desarrollo que realice una evaluación científica de potencial – y con ello me refiero a suplementar la que hacen los propios jefes con otra realizada por un externo o interno, con una herramienta psicométrica- y que nos permita conocer si existen en el candidato/a al menos en gestación, las características mencionadas.
Posteriormente el diseño de planes de entrenamiento, exposición y desarrollo para esas personas, no puede ser el tradicional; aún más, no debe serlo bajo ningún concepto. Lo/a perderíamos al poco tiempo.
Al momento de conocer su potencial ya debiéramos imaginar un traje a medida y permitirle funcionar incentivando el desarrollo de sus capacidades de entrepreneur. Discutiremos sobre la conveniencia de tener un tutor o mentor –en mi opinión muchas veces contraproducente- y sobre en qué medida se comunica la situación de esta persona, sin duda…deberemos darle seguimiento en el tiempo e involucrar a los más altos niveles de la organización en su desarrollo, para que lo expongan, lo acompañen y lo califiquen.
Cuestionará a los más estructurados, incomodará a muchos y será motivo de conflicto, sin embargo, si la cultura de la organización lo tolera, tiene posibilidades de llegar a buen puerto.
Párrafo aparte merece el tema de la cultura organizacional, algunas culturas jamás tolerarán la formación de entrepreneurs (irán a buscarlos al mercado), otras favorecerán su crecimiento…este pequeño ensayo no está dirigido a ninguna de las dos…es sólo para aquéllos que vean en estos párrafos, el punto de partida para desafiar su pensamiento y luego la organización en la que trabajan….es decir, casi como lo haría un entrepreneur.
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