Octubre 2017

Hola a todos, ¡muchas gracias por sus visitas y comentarios! .

Este mes contamos como invitadas a 3 mujeres de altísima calidad profesional.

Por simple orden de entrega de los artículos, la primera se trata de la periodista estadounidense Lydia Dishman, especializada en los temas que vinculan tecnología, liderazgo e innovación, colaboradora de Fast Company y otras publicaciones de renombre. Lydia aborda el tema de la habilidad de los freelancers para prepararse rápidamente al futuro del trabajo.

La segunda es mi amiga Gabriela Olivan, Head of Corporate Communications for Hispanic South America, de Accenture Argentina, quien trata el tema de los filtros y algoritmos que nos presentan sólo los temas de nuestra preferencia.

Por último, nuestra colega Fabiana Gadow, Partner de InGrow Consulting, que reflexiona sobre el liderazgo femenino.

Por mi parte hago algunas reflexiones sobre la magnitud de los cambios que se avecinan y los prototipos del futuro.

Incluyo también el habitual Flash Laboral y un video de Sophie la primer robot ciudadana de Arabia Saudita y por ende mundial.

Como siempre los invitamos a dejar sus comentarios y seguirnos también en las redes sociales.

Guillermo

lunes, 12 de mayo de 2008

Sociedad del Conocimiento

Peter Druker fue quien acuño el término. En 1974, escribió su libro “La sociedad post-capitalista”, enfatizó la necesidad de generar una teoría económica que colocara al conocimiento en el centro de la producción de riqueza. Al mismo tiempo, señalaba que lo más importante no era la cantidad de conocimiento, sino su productividad.

A su vez el Banco Mundial (1999) en su informe sobre el desarrollo mundial "El Conocimiento al servicio del Desarrollo", sostiene que aquello que diferencia realmente a los países ricos de los países pobres, no es el mayor ingreso per cápita de recursos, sino el acceso que tienen sus pobladores al conocimiento útil para el mejoramiento de la calidad de vida.

En otras palabras, se supone que en las sociedades modernas, la mayor parte de los empleos ya no están asociados a las fábricas de productos tangibles, sino a la generación, almacenamiento y procesamiento de todo tipo de información.
Quiero compartir este video que en 4 minutos es muy ilustrativo.

domingo, 11 de mayo de 2008

LA FAMOSA GENERACION Y - The famous Y generation


Por Guillermo Ceballos Serra

Desde que se agotara el mismísimo tema de “Recursos Humanos como socio estratégico del negocio”, (por superado dado que no caben dudas a nadie de que es así o así debería ser), surge otra tema que despierta el interés de los autores, analistas y ejecutivos. Se trata nada menos que de la ya famosa Generación Y (y eso que recién empieza).

Asistimos a conferencias, seminarios y se discute en las organizaciones como reclutar el escaso talento disponible, seduciendo a los jóvenes de la nueva generación.

Sin embargo me anticipo a decir, que en mi opinión el tema justifica atención pero no tanta como el despliegue de artículos a los que se ha hecho acreedor. Tanto despliegue me sorprendió y obviamente me generó estas reflexiones que comparto a continuación.

Hoy hay pocas organizaciones que cuentan con personal de la generación “pre-boomers” (nacida en época de la segunda guerra mundial). En la gran mayoría de los negocios conviven tres generaciones los baby boomers, la generación X y la Generación Y.

Cada generación es “un grupo etareo que ha sido impactado por determinados eventos, los cuales han instalado creencias, valores, patrones de conducta, preferencias, lenguajes, hábitos, modelos de referencia y reglas propias que lo caracterizan” (Luis Karpf).

En efecto, para la generación nacida en los 50, la ecología, es un valor “aprendido” para la generación X y desde luego para la Y, la ecología es un valor “vivido”, lo han aprendido desde la cuna. Cada generación está marcada por los hechos de la época los que han sido capaces de instalar una serie de vivencias y generar creencias comunes.

¿Cual es la diferencia del momento con toda época anterior? La diferencia radica en que hoy la velocidad de los cambios y la globalización de la información generan la convivencia en la vida laboral de empleados de más de una generación desde lo cultural. Hasta los 80 o la época pre web, en las organizaciones convivían gentes de todas las edades pero culturalmente pertenecían prácticamente a la misma generación en términos generales. Hoy todo esto se ha acelerado y este proceso se potencia. Así podríamos decir que casi todas las organizaciones son multigeneracionales, es decir, conviven todas las generaciones cultural y cronológicamente identificables.

Ahora bien, cuando hablamos de la problemática de la Generación Y, nos referimos a una porción (a veces pequeña) de los recursos humanos de las organizaciones. Excepción hecha de empresas relacionadas con negocios de tecnología informática, medios de comunicación, entretenimiento, es decir, industrias “noveles”, donde esta generación predomina; en el resto, la Generación Y es una más entre las que realizan su valioso aporte al logro de los resultados corporativos.

Las organizaciones no deben dejar de ser lo que son para incorporar sus nuevos jóvenes colaboradores, ni dejar de respetar su esencia en el proceso, más allá del “branding corporativo” que deben desarrollar para ser una opción atractiva para el talento que se pretende reclutar.

Las organizaciones evolucionan por la amalgama de las generaciones y por la construcción sobre el legado de la precedente. Alguna vez “todos fuimos último modelo” y en una organización armónica los mayores contribuyen a la formación y adaptación y los nuevos (a veces jóvenes y a veces no tanto), contribuyen a la evolución de la cultura organizacional.

Por otra parte, si hay algo que caracteriza a la Generación Y, es su mayor dosis de individualismo, por lo que resulta difícil estereotipar comportamientos y actitudes de estos colectivos generacionales.

Sin duda, después de años de sucesivas reestructuraciones, stress, burn out, etc., las personas, no solo los jóvenes, valoran más sus proyectos personales y familiares que la inversión en carreras corporativas. También hay que considerar que efectivamente el dinero no es el principal factor motivacional, pero son pocos realmente los que por sus condiciones socio-económicas familiares, pueden darse el lujo de optar por la posibilidad de dormir una siesta en la compañía por sobre un salario mas importante en una empresa algo mas tradicional. Menciono esto, simplemente para dimensionar el tema con cierta perspectiva.

Muchas veces se consulta a los directivos de RR. HH. que se hace para recibir a las nuevas generaciones o como se busca satisfacer las expectativas de la Generación Y; mas allá de los planes de inducción que son útiles y necesarios o la necesidad de involucrar a los colaboradores en proyectos desafiantes, creo que la mayor contribución de Recursos Humanos en el tema no sólo es ser socios estratégicos del negocio sino también ser capaces de destacar los aspectos humanos del negocio, contribuyendo a generar un clima que favorezca el compromiso con el equipo y el entusiasmo con la tarea, de modo tal de integrar a los recién llegados independientemente de la generación a la que pertenezcan.

En definitiva, gerenciar diferentes grupos generacionales no es más que un capítulo adicional de la administración de la diversidad, que no siempre se refiere a minorías étnicas, religiosas o de género donde al igual que en estos casos, se trata “simplemente” de encontrar caminos para lograr el máximo desarrollo de estos talentos dentro de la organización.




PD: Para los no familiarizados con la Generacion Y visiten el link que sigue a continuación.
http://www.cincodias.com/articulo/Sentidos/revolucion/laboral/generacion/cdscdi/20070521cdscdicst_1/Tes/

Employer branding o “Cultura garantizada”

Por Ricardo Lange
Director de Great Place to Work®
Hace un tiempo vengo escuchando hablar de “employer branding” y tuve que estudiar más en profundidad el tema cuando Sergio Reboredo de Bumeran me pidió hace una semanas que demos una conferencia sobre el tema, ya que interpretaba que Great Place to Work® es un claro ejemplo del concepto en acción.
Recurrí entonces a Horacio Bolaños, con quien compartimos el directorio de Great Place to Work® Argentina y me acercó un reciente libro de Dave Ulrich y Norm Smallwood llamado “Leadership Branding” y ahí pude atar los cabos.
El concepto es simple. La marca (“brand”) de una empresa es básicamente para atraer clientes, está enfocada al negocio. Marca empleadora “employer branding” sería como equipar a la marca para atraer también, talentos que están fuera de la empresa.
El concepto de marca empleadora no es un invento de los consultores o una moda, surge naturalmente como necesidad de las empresas en la competencia por el talento. Se da en Argentina y en todo el mundo. Los seleccionadores le piden a sus empresas que digan algo más sobre ellas mismas que sea atractivo para los candidatos.
En realidad ya las marcas en su función tradicional enfocadas a clientes, dicen muchas cosas y tienen impacto sobre los inversores y sobre empleados al generarles orgullo. Y también tienen impacto en los candidatos. Pero parece que lo tradicional no alcanza en el mundo de hoy.
Para seguir hay que introducir el concepto de legitimidad. Una marca es legítima si las acciones de la dirección y los gerentes de la empresa guardan coherencia con la marca que se quiere transmitir.
Si Carrefour dice “Precios bajos garantizados” es de esperar que sus gerentes sean implacables a la hora de gestionar los costos internamente y en todos los frentes.
Si el banco Santander Rio dice “El valor de las ideas” debajo de su logo debemos pensar que los gerentes son más abiertos de lo típico, a las iniciativas y sugerencias de los empleados.
Encarnan los gerentes de la organización las promesas que hacen a los clientes? Esta pregunta entraña la esencia de la cuestión, o sea: Cómo llevo la marca que esta en la mente de los clientes hacia adentro de la organización?
Cuando esto realmente sucede Ulrich y Smallwood dicen que la empresa tiene “leadership brand”, o sea marca de liderazgo, marca cultural.
Pero cuál es la utilidad de abordar la cultura y el liderazgo como marca?
Esta cuestión introduce la diferencia entre líderes y liderazgo, pero basta ahora con decir que los gerentes en las organizaciones van y vienen, pero la razón de poseer una cultura determinada en una organización es generar valor a largo plazo.
En la medida en que el ejercicio del liderazgo en las empresas encarne los valores esenciales de la marca, la empresa generará más valor. Para ello necesitamos un ADN cultural que este por encima del tránsito de las personas.
Nos parece fundamental haber introducido el concepto de la cultura como marca antes de hablar de marca empleadora ya que en general las empresas están más preparadas para “seducir” clientes que empleados.
La marca cultural debe ser tal que cumpla las promesas que se hacen a los empleados, al igual que las que se hacen a los clientes. Esta es una cuestión esencial y previa para poder definir una marca como empleador.
En muchas empresas los gerentes cometen el error de separar la cultura hacia el interior con las expectativas de las personas y de los clientes en el exterior y es por eso que los excelentes lugares para trabajar son minoría en el mundo.
Difícilmente tendremos legitimidad de marca empleadora sin claridad en los elementos esenciales de la cultura que respondan a lo que valoran los empleados como seres humanos.
La tendencia muestra claramente que las empresas crecen en la comprensión de las dinámicas y conexiones entre cultura y valor y cada vez más introducen la perspectiva de los empleados como guía de las acciones de gestión de personas.
La clave de una marca empleadora es que muestre que la empresa a través de la dirección y los gerentes tiene una relación especial y única con los empleados, que se aparta de lo meramente transaccional.
Muchas empresas importantes tienen en teoría las mismas prácticas de recursos humanos, pero generan experiencias muy distintas en materia de excelencia como lugar para trabajar.
No importa tanto qué es lo que se hace, sino cómo se hace. El feedback y el reconocimiento son tal vez de los elementos más apreciados y enriquecedores de una experiencia laboral, pero las prácticas utilizadas pueden entrañar una mera transacción de rutina, o bien una experiencia amigable y especial.
Lo que cuenta es qué valores y qué comportamientos están en la base de las interacciones entre la autoridad y los empleados. Es la calidad de esas interacciones lo que cuenta. Las empresas con marca cultural tienen definido claramente los comportamientos deseados y no deseados de sus gerentes, como para empezar.
Volviendo a los ejemplos, el banco Santander agrega a su marca el concepto de “Santander sos vos”. Federal Express mantiene intacto el slogan lanzado en los 70 de “Personas, Servicio, Resultados” que dice mucho hacia afuera sobre la cultura de la organización, al igual que: “Imparcialidad garantizada”
En las culturas de los mejores lugares para trabajar siempre encontramos un alto grado de transparencia en la información y en las decisiones, integridad en los jefes, oportunidades para las personas, reconocimiento personal, involucramiento en las decisiones y ausencia de favoritismo.
La marca empleadora deberá construirse a partir de transparentar elementos claves de estos comportamientos deseados, y garantizados por la marca.

Gestión de la Conflictividad

Por Carlos Aldao Zapiola
Doctor en Ciencias Jurídicas y Sociales, Universidad Nacional del Litoral.
Doctor en Sociología del Trabajo, Universidad Argentina de la Empresa.
Doctor en Jurisprudencia, Universidad del Salvador.
Sócio Gerente de CAZEEL SRL.
Director Maestría en Dirección de Recursos Humanos de EDDE.



En el mundo y en las distintas sociedades se evidencia una conflictividad creciente, tendencia a la que no escapan las relaciones de trabajo en general ni la Argentina en particular. Por ello se hace cada vez más necesario recurrir al desarrollo y entrenamiento de medios de prevención y resolución de conflictos para transitar, al decir de Jay Rothman, de la confrontación a la cooperación.

El conflicto en general y el conflicto en el mundo del trabajo en particular

Todos los grupos humanos, cualquiera sean sus tamaños incluso en las relaciones interpersonales entre dos personas, y hasta intrapersonales y las culturas que los caracterizan, evidencian relaciones de hostilidad – agresión – conflicto y colaboración – cooperación – afinidad. Del equilibrio fatal del mismo en estos polos señalados surgirán las características de esos grupos sociales en los que predominarán las tendencias resultantes. Conflicto y cooperación son consustanciales a la naturaleza y tantos serán los ámbitos de análisis de los mismo como puntos de vistas científicos haya para tratar estos fenómenos.

Tal es así que refiriéndose a las guerras algunos autores han señalado la existencia de más de 50 conflictos armados entre naciones o grupos tribales con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial. Este escenario en el ámbito bélico se ve correspondido en el campo social debido a la polarización.

Cuando se analiza la economía del conflicto humano surge imprescindiblemente el aspecto vinculado a la distribución de la riqueza (Ralf Dahrendorf refiriéndose a este tema señala que el origen de los conflictos no es la desigual distribución de riquezas tal como lo sostenía Karl Marx; sino la desigual distribución de autoridad; y consecuentemente emerge sin posibilidad de ser omitido, el tema relativo a las relaciones laborales entendidas como las relaciones surgidas con motivo del trabajo).

Al introducirse en el terreno de las relaciones laborales es posible advertir que la misma varía en sus formas de manifestación tan o cuan rápido como varía la sociedad, en este caso específico la sociedad laboral.

A modo de ejemplificar esta variabilidad corresponde puntualizar algunas opiniones de distintos autores sobre la localización del conflicto laboral. Así, Alain Touraine señaló la aparición de un nuevo conflicto, el existente entre teóricos y artesanos; Robert Reich remarcó las diferencias entre las categorías de trabajadores de servicios rutinarios de producción, servicios en personas y servicios simbólico-analíticos; por su parte Peter Drucker afirma que el conflicto se produce entre trabajadores del conocimiento y la información – por un lado – y servicios – por otro –: blue collar, white collar, pink collar y silicon collar, señala Jeremy Rifkin agregando que la nueva elite son los trabajadores de la información y el conocimiento y que los otros – la no elite – son los que dan servicio a los primeros; más recientemente la dicotomía se ha planteado por Manuel Castells entre los trabajadores autoprogramables – los que tienen un futuro influyente en la sociedad – y los trabajadores genéricos que serán, en el futuro, los nuevos excluidos.

La Conflictividad Laboral en la Argentina Reciente

Si se observan los últimos 10 años , hay una nueva clara tendencia al aumento de los conflictos laborales.

Otra característica de los últimos años es el fenómeno “de mediatización de los conflictos laborales”, cuando éstos se suscitan, rápidamente y gran medida, son mostrados por los medios de comunicación masiva. Así mismo se evidencia que los conflictos en su mayoría “obrero-patronal” han cedido en parte, ante la creciente aparición de conflictos “intrasindicales” e “intersindicales”.

Esta situación hace que dentro del ámbito de “la gestión de las personas” en las organizaciones haya una mayor demanda de recursos y de dedicación para tratar los temas vinculados a las relaciones laborales – o relaciones industriales como también son dadas en llamar- o sea la denominada parte hard de la gestión de personas sin que por ello haya un importante detrimento de la alocación de recursos a la parte soft – gestión de Recursos Humanos propiamente dicha –.
Lo cierto es que en el mundo y en las distintas sociedades se evidencia una conflictividad creciente, tendencia al que no escapan las relaciones de trabajo en general ni la Argentina en particular por ello se hace cada vez más necesario recurrir al desarrollo y entrenamiento – previa búsqueda y alternativa novedosas – de medios de prevención y resolución de conflictos para transitar, al decir
de Jay Rothman, de la confrontación a la cooperación.
Breves reflexiones finales
Dentro de la nueva elite de los trabajadores de la información y del conocimiento se encuentran aquellos que pueden gestionar situaciones de crisis, conflicto y negociación. Negociar es, a partir de la relaciones de fuerza, hacer surgir relaciones de sentido como lo recuerda Hubert Touzard.En este contexto, cabe recomendar:
• A los profesionales (trabajadores) capacitarse en estos aspectos, lo que les permitirá asegurarse una posición laboral adecuada en el futuro.
• A los gobiernos crear organizaciones autónomas destinadas a intermediar entre las partes en conflicto y ayudarlas a buscar consensos adecuados.
• A las instituciones de formación – incluyendo la universidades y escuelas de negocio – a impartir enseñanzas relativas a la prevención, resolución y gestión de conflictos.
Parafraseando a Alvin Toffler los nuevos problemas exigen que se piense más allá del límite de lo conocido, sin olvidar que el poder esta en nuestras manos siendo por tanto nosotros mismos los responsables para bien, por acción, o para mal, por omisión, sin poder declinar esta responsabilidad.


http://www.caldao.com/curriculum/resumido.doc

FLASH Mayo 08

Flash Mayo 08


From: ceballosserra, 1 minute ago








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